Suositellut

Neljä flow-tilaa päivässä

Johtajaan kohdistuu paljon odotuksia. Omaa jaksamistaan on tärkeää oppia hallitsemaan. Asenne, vastuullisuus, työteliäisyys ja totuudessa pysyminen ovat yleisesti tunnustettuja hyveitä, mutta polttavat ihmisen loppuun nopeasti.

Nykyinen digitalisaation ajan työelämä mahdollistaa työn teon missä ja milloin vain. Tämä luo paitsi uhkakuvan vapaa-ajan omistamisesta työajalle, myös mahdollisuuden tehdä työtä silloin kun se kullekin yksilölle on aivojen vireyden kannalta kaikkein optimaalisinta. Flow-tilalla tarkoitetaan ihmisen mielen tilaa, jossa hän on keskittynyt ja luova. Flow-tila on työn tekemisen kannalta optimaalinen tila.

Flow -tilan biologia juontaa juurensa luolamieheen. Luolamiehelle itsekuri, ajanhallinta, stressittömyys ja tsemppaus olivat kaikki vieraita käsitteitä. Mikään edellisisistä ei ole itse asiassa ihmiselle luontainen ominaisuus. Sen sijaan jo luolamiehelle on ollut luontaista tarve syödä ja nukkua. Stressi on auttanut pidentämään luolamiehen valveillaoloaikaa ja metsästämään ruokaa vaikka nälkä ja väsymys ovat painaneet päälle. Luolamies hyötyi stressitekijästä muuten hyvin yksinkertaisessa elämässään.

Kuinka tämän alkukantaisen opin voisi kopioida 2010- luvun liike-elämään johtajan työpäivään jaksamista helpottamaan? Flow-tilan saavuttaminen vaatii ihmiseltä oppimista ja sisäistämistä. Itsekurin sijaan olisi pystyttävä luomaan itselleen uusia tapoja työskennellä ja itsensä tsemppaamisen sijasta opetella uppoutumaan työhönsä. Itsekurista, ajanhallinnan tarpeesta ja tsemppauksesta luopuminen mahdollistaa rennon työskentelyn jatkuvasti. Rentous vapauttaa energiaa kireydeltä ja mahdollistaa tuotteliaan, keskittyneen ja luovan olotilan, flow-tilan.
Flow -tilalla tarkoitetaan täyden keskittymisen ja strategisen lepotilan dynamiikkaa. Flow-tilaan pääseminen edellyttää sen ymmärtämistä, että kukaan ei ole tehokas koko työskentelyaikaansa. Se edellyttää omien voimavarojen tunnistamista ja allokointia. Flow-tilan syvin olemus on ihmisen omien olotilojen syvyydessä ja laadussa suoritusten määrän sijaan. Flow-tilaan päästäkseen on pystyttävä antamaan itselleen lupa menettää ajantaju ja sulautua täydellisesti siihen, mitä on tekemässä. Onnistuakseen, tämä vaatii suunnittelua ja harjoittelua. Optimaalinen flow-tila kestää 90 minuuttia kerrallaan. Yhden työpäivän aikana on siis mahdollista kokea neljä flow-tilaa, joiden aikana työnteko tapahtuu intensiivisesti kulloinkin tekeillä olevaan tehtävään uppoutuen. Oleellista on pitää flow-tiloistaan kirjaa ja näin oppia tuntemaan, milloin omat aivot ovat parhaassa vireessä tekemään tuotteliaasti töitä.

Susanna
(Halinen, K. & Jakonen, JP. Kukoistavan johtamisen käsikirja 2011)
(Jakonen, JP. Stressivapaa johtaja 2015)

Monikulttuurisuus työyhteisössä

Nykyään lähes jokaisessa työyhteisössä on työntekijöitä eri kulttuureista. Globalisoituva maailma monimuotoistaa työyhteisöjä, mikä asettaa kaikille siinä vaikuttaville henkilöille tiettyjä vaatimuksia. Usean eri kulttuuriin, ja sitä kautta esimerkiksi usean eri arvomaailman ja erilaisten toiminta- ja työskentelytapojen kohdatessa on tärkeää, että nämä monikulttuurisuuden mukanaan tuomat ominaisuudet tiedostetaan työyhteisössä ja niitä johdetaan oikein. Mikäli näin ei toimita, saattaa muodostua konfliktitilanteita ja sitä kautta työhyvinvoinnin laskua. Monikulttuurisuus on työyhteisössä myös suuri rikkaus, jota ei päästä hyödyntämään, jos monikulttuurisuuden mahdollisuuksia ei tunnisteta.

Esimiesasemassa toimivien henkilöiden on tärkeä ymmärtää oman työyhteisönsä monikulttuurisuus ja yrityksen on annettava esimiehille työkaluja ja tukea sen johtamiseen. Tuki voidaan osoittaa esimerkiksi nostamalla monikulttuurisuuden arvostaminen esiin osana yrityksen strategiaa. Monikulttuurisessa työyhteisössä toimivan esimiehen tärkeimpiä ominaisuuksia ovat työterveyslaitoksen mukaan tilanneherkkyys, avoimuus ja hyvät vuorovaikutustaidot. Esimiehen täytyy olla myös motivoitunut ja uskoa tekemäänsä asiaan.

Esimies pystyy vaikuttamaan toimivan monikulttuurisen työyhteisön muodostumiseen jo työntekijän perehdytysvaiheessa. Mikäli uusi työntekijä tulee eri kulttuurista olisi perehdytykseen varattava tavallista enemmän aikaa ja työtehtävien lisäksi perehdyttää henkilöä myös yrityksen käytäntöihin, lainsäädäntöön ja yrityksen toimintamaan kulttuuriin, jotta vältyttäisiin myöhemmin väärinymmärryksiltä ja konflikteilta. Se miten kauan tavallista enemmän aikaa perehdyttäminen vie, riippuu kulttuurien välillä vallitsevien erojen suuruudesta ja tietenkin myös yksilöstä ja hänen kyvystään omaksua uusia asioita.

Esimies pystyy vaikuttamaan monikulttuurisen työyhteisön toimivuuteen myös vuorovaikutukseen kannustamisella. Esimiehen tulisi kannustaa työntekijöitään olemaan aktiivisesti vuorovaikutuksessa eri kulttuuritaustaisten työntekijöiden kanssa. Keskustelun kautta työntekijät oppivat tuntemaan toistensa kulttuuria ja ymmärtämään miksi toinen toimii niin kuin toimii.

Tapoja vaikuttaa ja johtaa on varmasti vähintään yhtä monta kuin on johtajia. Tässä tekstissä nostin esiin perehdytyksen ja vuorovaikutuksen, koska ne luovat mielestäni perustan toimivan monikulttuurisuuden muodostumiselle sekä uuden toisesta kulttuurista tulevan työntekijän että muiden työyhteisön jäsenten näkökulmasta. Esimiehen rooli näissä molemmissa on merkittävä ja monikulttuurisen työyhteisön johtajalta vaaditaankin paljon. Mutta työ myös antaa paljon – kulttuurituntemus kasvaa, maailmankuva avartuu ja esimies- ja vuorovaikutustaidot kehittyvät.

Annika

https://www.ttl.fi/tyoyhteiso/monikulttuurinen-tyoelama/

https://www.talentia-lehti.fi/monikulttuurisen-tyoyhteison-johtaminen/

Lahti, L. 2008. Monikulttuurinen johtaminen. Helsinki: WSOYpro.

Johtaja – kehitä tilannetajuasi!

Olipa kerran ei-niin-kaukaisessa toimistomaassa Essi-Esimies kahvitauolla työkavereidensa kanssa. Anna-Alainen kertoi, että hänen teini-ikäinen lapsensa oli lähdössä vaihto-oppilaaksi Venäjälle parin viikon kuluttua. Essi-Esimies alkoi heti suureen ääneen kauhistella mitä kaikkea hirveää voikaan tapahtua ja hän ei kyllä päästäisi lapsiaan Venäjälle opiskelemaan. Kuten arvata saattaa, tällainen ajattelematon tunteenpurkaus ei helpottanut Anna-Alaisen oloa, päinvastoin, olihan lapsen opiskeluasiat jo sovittu, ja lapsi lähdössä.

Kyseinen tarina ei ole oikeasti keksitty tarina vaan tosielämässä tapahtunut tilanne, jota olen todistanut. Tilanne, jossa esimiehellä ei ole lainkaan ollut sosiaalista tajua, mitä kannattaa toiselle tuollaisessa tilanteessa sanoa. Onneksi hätä ei ole tämännäköinen Essi-Esimiehen tulevaisuuden suhteen. Meillä kaikilla on nimittäin mahdollisuus kehittää tilannetajuamme paremmaksi.

Helena Åhman ja Harri Gustafsberg kertovat kirjassaan Tilannetaju- päätä paremmin (2017) mistä tekijöistä tutkimusten mukaan tilannetaju syntyy ja miten sitä voi kehittää. Heidän mukaansa tilannetajusta on tullut tärkeä kilpailutekijä nykypäivän työelämässä. Yksi parempi tai nopeampi päätös voi ratkaista yrityksen kohtalon. Työpäivämme ja elämämme nykyisin täyttyy erilaisesta informaatiosta eri lähteistä, meidän olisikin hyvä oppia löytämään tästä isosta infomäärästä se oleellinen, joka on kullakin hetkellä se tärkein ja oleellisin.

Tilannetaju linkittyy aina sekä toimintamme tuloksellisuuteen että omaan hyvinvointiimme. Åhman ja Gustafsberg ovat koonneet kahdeksan tilannetietoisuuden elementtiä mukaillen Manchesterin yliopiston psykologian professori James Reasonin mallia. Jotta tilannetajumme paranisi Åhmanin ja Gustafsbergin mukaan meidän tulisi huomioida kahdeksaa elementtiä elämässämme seuraavasti:

  1. Vaikuta mielen kuormaan; vältä stressiä, muista hengittää.

  2. Maksimoi energiataso; syö ja juo hyvin, liiku ja nuku riittävästi.

  3. Heikennä havaintoharhoja; tiedosta ja ymmärrä miten havaintoharhat syntyvät ja miten ne liittyvät omaan arkeen.

  4. Suuntaa huomio; keskity.

  5. Säädä tunteita; Tiedosta oma ja toisten tunnetilat, harjoittele oman kokemuksen säätelyä ja toisten kokemuksiin vaikuttamista.

  6. Selkiytä ajattelua; kehitä ja hyödynnä erilaisia ajattelutapoja.

  7. Herkistä intuitiota. Opi miten oma intuitiosi toimii.

  8. Jalosta tapoja. Hyvät tavat mahdollistavat muutoksen.

Åhman ja Gustafsberg lisäävät malliin myös yhdeksännen elementin, ns. Jokeri-vaihtoehdon. Kannattaa pohtia, löytyisikö vielä joku muu elementti, jolla voisi omaa tilannetajuaan kasvattaa.

Tilannetajun lisäämiseksi meidän tulee siis tuntea itsemme paremmin, miten toimimme missäkin tilanteessa ja miksi. Meidän tulisi oppia mitkä ruoka-aineet tukevat energisyyttämme ja kestävyyttämme ja tietää kuinka paljon unta todella tarvitsemme. On hyvä ottaa työkalupakkiin myös kontrolloituja hengitys-, keskittymis- ja mielikuvaharjoituksia.

Eli voidaankin mielestäni sanoa, että aktiivisesti tilannetajua jatkuvasti kehittämällä saavutamme paremman itsemme. Essi-Esimiehelläkin on siis toivoa tulevaisuudessa parempiin alaissuhteisiin, mikäli hän aloittaa harjoittelun jatkuvan itsensä kehittämisen polulla.

Riikka Vuorinen

Lähde:

Åhman, H. & Gustafsberg, H. 2017. Tilannetaju- päätä paremmin. Alma Talent Pro: Helsinki.

Monimuotoisuuspuheista tekoihin

Diversity and inclusion, ehdottomasti kyllä! Tiedämme, että monimuotoisuus on rikkautta ja meillä jokainen tuntee aidosti kuuluvansa joukkoon.  Vai tunteeko sittenkään?

Monimuotoisuutta tukeva johtaminen edistää kaikkien, niin henkilöstön kuin asiakkaiden, yhtäläisiä oikeuksia ja yhdenvertaista kohtelua. Monimuotoisuutta huomioiva palvelu on asiakkaille saavutettavaa, käytettävää ja esteetöntä. Monimuotoisuutta vaalivan yrityksen käytännöt eivät estä työhön pääsyä, työssä onnistumista tai työssä kehittymistä.

Työntekijöiden herkkyys yhdenvertaisuuden kokemukselle on jatkuvasti kasvanut. Työurien pidentyessä työelämässä on mukana hyvin eri ikäisiä ja erilaisissa elämänvaiheissa olevia ihmisiä, joiden tarpeisiin työnantajien on vastattava. Samaan aikaan sukupuolten välisten palkkaerojen tasaaminen ja palkkauksen läpinäkyvyys ovat tarkentuneen huomion kohteena.

Monimuotoisuuden kunnioittamisen ja osallisuuden vaatimus liittyy henkilökohtaiseen sitoutumiseen, ihmisoikeuksiin ja laajempaan yhteiskunnalliseen oikeudenmukaisuuteen. Uskontojen, sukupuolten ja eri ikäryhmien huomiointi on kaikkien globaalien yritysten arkea. Erilaisuuteen liittyvien tiedostamattomien ennakkoasenteiden (unconscious bias) vaikutuksia pyritään vähentämään lisäämällä tietoisuutta yhdenvertaisuutta vaarantavista ajattelu- ja käyttäytymismalleista.

Useat tutkimukset ovat vahvistaneet, että erilaisista ihmisistä koostuvien tiimien suorituskyky on korkeampi kuin verrokkiryhmillä. Erilainen ajattelu on erityisen hyödyllistä uusien innovaatioiden aikaansaamisessa.  Eräiden tulosten mukaan osallistavat käytännöt rekrytoinnissa, urakierrossa, henkilöstön kehittämisessä ja johtamisessa tuottavat jopa 30 % korkeamman tuoton työntekijää kohti kilpailijoihin verrattuna. Deloitten mukaan valtaosa yrityksistä uskoo, että monimuotoisuus on merkittävä tai erittäin merkittävä kilpailuetu. Yllättävä harva (alle 6 % vuonna 2017) on nostanut tähän liittyviä mittareita palkitsemisperusteiksi.

Osallistavan johtajan tärkeimmät ominaisuudet ovat sitoutuminen, rohkeus, ennakkoasenteiden tiedostaminen, uteliaisuus, kulttuurinen älykkyys ja yhteistyökyky (Deloitte 2017). Tietoisuus piilevistä ennakko-oletuksista (unconscious bias)  ei enää riitä, vaan johdon tulee aktiivisesti poistaa systemaattisia vääristymiä toiminnoista ja prosesseista. Diversiteettiä tulee mitata läpinäkyvästi ja myös vastuuttaa esimiehet tuloksista.

Yksi yritysten suurimmista riskeistä on erilaisen ajattelun puuttuminen. Monimuotoisuutta aidosti johtava yritys saa jokaisen osaamisen täysimääräisesti käyttöön asiakkaidensa parhaaksi.

 

Lähteet:

Deloitte 2017.  Deloitte Global Human Capital Trends 2017.

FIBS monimuotoisuusverkosto. www.fibsry.fi

Pensseli käteen – Mitä väriä sinä maalaat johtajana?

Kukaan ei halua olla kuin Konttori-sarjan kotimaisen version Pentti Markkanen johtajana. Herra johtaa Leskisen Paperia tiukalla otteella, mutta sankarin parhaat ominaisuudet ovat luja itseluottamus ja tuolilla keikkuminen. Ihmiset ovat erilaisia ja jos ei ymmärrä alaisia tai kollegoita, saattaa kokea olevansa ympäröity täysillä älykääpiöillä. Tästä lähtökohdasta Thomas Erikson syöksyy kirjaansa Idiootit ympärilläni, kuinka ymmärtää muita ja itseään (2017). Jos ikinä on miettinyt omia ominaisuuksiaan, tästä lähtee myös lukijalle silmiä avaava polku kohti ihmisen ymmärtämistä.

Olen itse usein miettinyt miksi jotkut saavat tehtyä isoja päätöksiä nopeasti ja vaivattomasti, kun omassa päässä alkaa samassa tilanteessa hammasrattaat kirrata pahasti ja epävarmuus hiipii jonnekin aivolohkojen väliin. Maailmassa ei tunnu olevan tarpeeksi informaatiota tukemaan päätöstäni, oli valitsemani askel sitten mihin suuntaan tahansa. Pitkään vaivannut ajatus löysi viimein vastauksen ja olo oli kuin löytäisi keitaan keskeltä aavikkoa.

Olen nimittäin vihreä! En siis vegaani, muuten kasvissyöjä tai poliittisen suuntautumisen takia, vaan Eriksonin väreihin pohjautuvan käyttäytymismallin mukaan. Kaikista yleisin malli, vihreät, ovat hyviä tiimipelaajia, jotka ottavat kaikki ihmiset huomioon ja tulevat kaikkien kanssa toimeen. He, tai siis me emme halua joutua konflikteihin, vaan niitä vältellään viimeiseen asti. Vihreys sisälläni tuo passiivisuutta ja pelkoa epäonnistumisesta, sillä se vaikuttaa muiden mielipiteisiin minusta. Kun samaan keitokseen lisätään ripaus sinistä, joka persoonana on analyyttinen, prosessoiva ja tarvitsee kaiken mahdollisen tiedon vastauksen antamiseen, on epävarmuuden yhtälö valmis.

Eriksonin loput värit ovat suoraan puhuva ja perinteikkään valtajohtajan väri punainen sekä viihdyttävä, spontaani, mutta joskus asioita säheltävä keltainen. Kun puhutaan ihmisten johtamisesta, on mielestäni tärkeä tunnistaa kuka itse on ja miten toimii. Sen jälkeen täytyy miettiä samat kysymykset alaisten kannalta. Jokaisella on vahvuuksia ja heikkouksia, jotka tulevat varmasti esille, mutta Eriksonin värimalli on yksi tapa vilkaista kristallipalloon ja ennakoida asioita. Huomioi siis muiden käyttäytymistä erilaisissa tilanteissa ja mieti mistä se johtuu. Punaiset saattavat kuulostaa turhan suorilta puheissaan ja aivan kuin he eivät ottaisi muita ihmisiä välillä ollenkaan huomioon. Taustalla tökerölle lauseelle on kuitenkin pyrkimys tehokkaaseen ja nopeaan toimintaan, jossa heidän mielestään turhalla ajankäytöllä ei ole asiaa. Vastaavasti keltaisilla saattaa olla välillä niin kova vauhti päällä, että asioita unohtuu ja muut joutuvat korjailemaan heidän tekemisiään. Se taas voi johtua keltaisen ajatuksenjuoksusta, joka on samaa tasoa Red Bullia nauttineen oravan kanssa. Voisiko tämän villihevosen valjastaa jotenkin hyödyksi?

Niinpä. Täydellisessä maailmassa johtajalla on rivissä ihmisiä, joista hän valitsee täydellisen tiimin täydelliseen työhön. Toistaiseksi kuitenkin joutuu pärjäämään niillä osaajilla, jotka tiimiin on annettu, joten yritetään ottaa heistä kaikki irti. Tunnista siis ihmisten ominaisuudet ja mieti miten heidän kykyjä voi parhaiten hyödyntää siten, että se on heille mieleistä ja tiimin kannalta tehokasta. Jos keltaisella on aivan järjetön määrä älyttömiä ajatuksia, olisiko sieltä ajatusten kala-altaasta mahdollista onkia kultakaloja luovan työn ideointiin? Jos sininen pohtii prosesseja ja analytiikkaa, olisiko hänen normaalissa työtavassa vinkkejä isompiin kokonaisuuksiin, joita voisi optimoida? Vihreä osaa kuunnella ja on kiinnostunut muiden asioista, joten löytyisikö hänestä apuja jopa rekrytoimaan uusia ihmisiä?

Vaikka ihmiset voivat olla sisimmässään pariakin eri väriä, on usein yksi väri se vallitseva ja ottaa vallan stressitilanteessa. Älä siis ole Pentti, vaan tunnista tiimisi käyttäytymisen taustat ja huomioi ne jokapäiväisessä työssä.  Väripaletti on auki ja täysin käytettävissä – maalaa siitä sopiva sekoitus.

 

Erikson, T. 2017. Idiootit ympärilläni, kuinka ymmärtää muita ja itseään. Jyväskylä: Atena Kustannus Oy.

 

Monimuotoinen minä

Rekan nuppien tarkastaminen on ahdasta puuhaa. Työparini painoi 160 kiloa ja on 196 cm pitkä.

Itse olin, tosin pari vuosikymmentä sitten, 163 senttiä pitkä ja painoin plus kuusikymmentä kiloa. Toimimme tarkastustilanteissa niin, että työparini puhutti kuljettajaa ja minä peuhasin nupin. Kenttäjohtajamme saneli autoritäärisesti työtehtävät, mutta työtehtävässä toimittiin yhteisesti opituin käytännön sorvaamin toimintamallein. Monimuotoisuudessa, tässä tapauksessa moni muotoiset virkamiehet sanojen kuvaavassa merkityksessä, hyödynsivät toistensa monimuotoisuutta. Kokojemme erilaisuus johti muinaisessa työtilanteessa ratkaisuun, joka johti työn suorittamisen menestykselliseen tulokseen, yhdistäen monimuotoisuutemme työtehoksi.

Monimuotoisuuden johtamisen onnistuminen tarvitsee itsetutkiskelua, ihmisten välistä dialogia ja tekoja. Ensimmäinen teko on itsensä johtamisen päivittäminen. Ota täysi vastuu itsestäsi ja avaa vuoropuheluja persoonastasi muille. Itsensä johtaminen on organisaatioelämän perustaito, koska se johtaa sinut uudella tavalla ihmisten luo, eli antaa vuorovaikutuksellisen taidon nähdä itsesi muiden kautta, moninäkökulmaisesti. Yksilön minuuden johtaminen liittää sinut osaksi organisaatiokulttuuria. Hyvänä itsesi johtajana tuet organisaation monimuotoista johtamista, kuten haluaisit itseäsi johdettavan yksilöllisesti, mutta työyhteisön moneksi muunneltavana tärkeänä osana. Itsensä johtaminen on pääsemistä samalle ymmärryksen ja tahtotilan tasolle työtovereiden kanssa – monimuotoisuuden ymmärtäminen ja erilaisten voimavarojen havainnointi on oman itsensä syväjohtamista.

Olli-Pekka Heinonen, opetushallituksen pääjohtaja, valaisee asiaa seuraavasti:

”Ennen johdettiin strategioilla. Ne jalkautettiin, eli pantiin alaiset toteuttamaan ne. Kompleksisessa maailmassa strategioilla ei voi johtaa, koska kukaan ei näe tulevaisuuteen selkeästi. Voi vain yrittää mennä tulevaisuuteen tasavertaisesti keskustellen, kaikkien panosta arvostaen. Keskeistä on samalla tasolla oleminen. Ei pyritä konsensukseen, vaan tuomaan esiin erilaiset lähtökohdat, jotta voidaan synnyttää edellytyksiä erilaisuuden huomioonottamiselle ja hyväksymiselle.”

Itsensä johtamisessa ensimmäinen askel on katsoa peiliin ja kysymällä lähimmältä ihmiseltä tai työtoverilta kenet ja millaisen ihmisen hän näkee peilistä. Itsensä johtamisen tavoite on saada itsensä oivaltamaan oman toimintansa vaikutukset suhteessa tavoitteisiin.

Organisaatiokonsultti ja valmentaja Pekka Pirhonen kiteyttää itsensä johtamisen myötäelämisen taidon näkökulmasta:

”En johda itseäni parempaan iskuun, jotta voittaisin muut kilpailussa. Tarkoituksenani on etsiä sisäistä voimaa ja rauhaa, jotta näkisin muut ihmiset kirkkaammin, uskaltaisin kuunnella heitä, olla avuksi ja avautua yhteisille mahdollisuuksille. Ennen kaikkea etsin jatkuvan uudistumisen kykyä, muutosta syleilevää tapaa elää ja tehdä työni.”

Itsensä johtaminen perustuu pitkälti tunneälyyn, joka taas muodostuu itsetuntemuksesta ja itsensä hallinnasta. Omat kykymme, tunteiden hallinta, päämäärätietoisuus, mahdollisuus mukautumiseen mahdollistavat oman itsen kokemuksellisuuden kautta tunneälyn monimuotoisen kohtaamisen muissa ja sen minkä tunnistat itsesi kautta, on tuttua ja mahdollistaa myötäelämisen monimuotoisissa tilanteissa, monimuotoisuuden johtamiseen.

Unohtuiko jotain? Olkaa yhtä armollisia itsellenne kuin johdettavillenne, älkäämme unohtako, että elämä on kohtaamisissa, ei johtamisissa.

Meri Seppälä

Painetut:

Goleman, Daniel.2014. Aivot ja tunneäly. Raamatutrukikoja Oy. Tallinna.

Sähköiset:

https://www.sitra.fi/artikkelit/dialogi-voisi-olla-hallitusohjelmassa/

https://yhdessa-asiantuntijoina.real.humap.com/user/edit/userid/5aded1819bf6469377b37f1f#change-email-pref

Onnistuneesta suorituksesta palkitseminen

Millä tavalla palkita työntekijää onnistuneesta työstä? Onko palkka riittävä palkkio?

Palkitsemisjärjestelmiä on erilaisia, uskoisin, että paras järjestelmä syntyy yhteistyössä työntekijöiden ja –antajien kesken. Joissakin työpaikoissa palkkausjärjestelmä on rakennettu onnistuneen työsuorituksen tulokseen, suurelta osin provisiopalkkauksena. Tämä on hyvin yleistä etenkin myyntialalla. Lisäksi käytetään usein bonuspalkkioita, kun päästään tiettyihin tavoitteisiin, joita voivat olla esimerkiksi myynti, tulos, asiakastyytyväisyydet jne. Nämäkin palkkausjärjestelmät vaativat toisinaan onnistuneista suorituksista lisäpalkitsemista.

Palkkauksella palkitsemista pidetään usein melko lyhytjänteisenä palkitsemistapana, koska se motivoi vähän aikaa. Kiinteää palkkaa itsessään ei pidetä useinkaan hyvänä kannustimena, erityisesti ajatellen ”normaalista” työstä poikkeavia suorituksia. Tässä voidaan käyttää esimerkkinä projektia, joka vaatii paljon ja sen suorittaminen koetaan kuormittavan normaalityötä sekä vie paljon ylimääräistä energiaa. Onnistuisiko projekti paremmin, kun siitä on mahdollisuus saada oma kannustin?

Onnistuessaan erinomaisen hyvin, siitä odotetaan useimmiten jotain erityistä kannustusta. Onnistumiseen olisi hyvä saada jatkuva nälkä ja tahtotila. On hyvä miettiä, voisiko onnistumisesta palkita sellaisella tavalla, jota työntekijä ei muuten saa? Auttaisiko esimerkiksi jokin arjesta poikkeava luksus palkkioksi? Näitä voisivat olla matkalahjakortit, hemmottelut, erilaiset hoidot jne. Nämä kaikki voivat olla tekijöille hyvinkin harvinaisia, mutta elämyksiä ja voimavaroja lataavia asioita. Näin ollen voisi tulla monta hyvää asiaa yhdellä iskulla; palkitseminen ja voimavarojen kasvattaminen sekä ehdottomasti tahtotila saada lisää onnistumisia.

Palkitsemisessa kannattaa vähintäänkin nostaa asia esiin, antaa kunnia hänelle, kelle se kuuluu ja palautteen antaminen. Tämä on hyvä kertoa muillekin, ja rohkaista näin ollen muitakin onnistumaan. Tätä me suomalaiset teemme edelleenkin liian vähän. Silloin kun on syytä juhlaan, juhlitaan ja annetaan se näkyä! Karmein tilanne on se, että tekijä onnistuu ja sitä ei huomioida millään tavalla. Kuinka paljon sellainen toiminta kasvattaa tahtotilaa menestyä jatkossa? Tai se, että annetaan porkkanaa ja se vedetäänkin pois jollakin verukkeella. Näitäkin valitettavasti tapahtuu ja sellaisella toiminnalla on yleensä lyhyt kannattamaton tie, jokaisella osapuolella.

Palkitsemistapoja on monia, yhdessä osapuolten kesken on hyvä sopia palkitsemistavoista- ja toiminnoista. Joillakin on kunnianhimoa edetä urallaan pidemmällä tähtäimellä, mutta silloinkin pienet välimatkan kannustimet kasvattavat paremmin jokaisen saavuttamaan ja ylittämään tavoitteet. Se mitä ruokitaan, se kasvaa. Toivottavasti teilläkin ruokitaan onnistunutta suoritusta ja johdetaan yritys tekijöiden kanssa yhdessä menestykseen!

Mahdollistaminen – johtamisen uusi normaali ja keino sisäisen motivaation tukemiseen?

Toiminnan tulisi olla tehokkaampaa, tuloksellisempaa, laadukkaampaa ja innovatiivisempaa. Työntekijän tulisi pystyä johtamaan itseään ja ottamaan entistä kokonaisvaltaisemmin vastuu omasta toiminnasta. Työstä tulisi suoriutua leveä hymy kasvoillaan ja töiden jälkeen tulisi energisenä rientää kotiin tekemään ruokaa, hakemaan lapsia, kehittämään itseään opintojen tai harrastusten parissa ja ylläpitämään parisuhdetta tai muita ihmissuhteita – parhaimmassa tapauksessa kaikkia näitä! Tuttuja vaatimuksia monelle työelämässä olevalle. Tutkimukset osoittavat, että sisäisesti motivoituneen henkilön on helpompi vastata näihin vaatimuksiin, kuin esimerkiksi ulkoisesti motivoituneen kollegansa: sisäisesti motivoitunutta henkilöä ajaa eteenpäin innostus ja kiinnostus työtä, tekemistä ja toimintaa kohtaan, ei siitä saatavat palkkiot tai tekemättä jättämisestä koituvien rangaistuksien pelko. Sisäisesti motivoitunut henkilö hakeutuu tehtäviin, jotka hän kokee innostaviksi ja merkityksellisiksi, jolloin myös toiminta on kaikilla mittareilla yleensä tehokkaampaa ja laadukkaampaa. Lisäksi ihminen voi usein hyvin myös työn ulkopuolella. Kokonaishyvinvointi taas tuottaa tulosta, jota organisaatio ja johto odottavat. Vaikka sisäinen motivaatio näyttäytyy tällä hetkellä lähinnä kilpailuetuna, se tulee tulevaisuudessa olemaan organisaatioiden elinehto. Mutta miten johtaa sisäistä motivaatiota, josta on myös sanottu, ettei sitä voi johtaa?

Organisaation rakenteella, hierarkialla ja johtamisella on suuri merkitys sisäiseen motivaatioon. Hierarkinen, käskyttävä johtaminen yhdistettynä luottamuspulaan ja viestinnän puutteeseen on oiva esimerkki ympäristöstä, jossa sisäinen motivaatio harvoin kukoistaa – ja kuitenkin on organisaatioita, joissa kaikki tai ainakin jotkin edellä mainituista asioista ovat käytössä ja voimissaan. Sisäisen motivaation perusta on luottamuksessa. Ihmisille tulisi antaa tilaa tehdä työnsä itse hyväksi katsomalla tavalla ja siirtyä enemmän käskevästä tai neuvovasta johtajasta sparraavan valmentajan ja tukijan suuntaan. Etenkin asiantuntijatehtävissä ihmiset usein tietävät, mitä tekevät. Tämäntyyppistä ajattelutapaa suositaan esimerkiksi Vincitissä, Sick Oy:ssä ja Fraktiolla heidän johtajiensa toimesta. Jotain nämä yritykset ovat tehneet oikein henkilöstön näkökulmasta, mikäli esimerkiksi Great Place to Work -kilpailun tuloksia ja edellä mainittujen yritysten sijoituksia on uskominen. Samalla yritykset ovat tehneet myös tulosta ja luoneet menestyksekästä liiketoimintaa. Johtamista kuvaisi mielestäni parhaiten sana mahdollistaminen. On luotu puitteet ja ilmapiiri, jossa ihmisten on mahdollisuus viihtyä ja voida hyvin. Heitä kuunnellaan ja arvostetaan ja heidän on mahdollista vaikuttaa omaan työhönsä ja heitä koskeviin päätöksiin. Ihmisten annetaan olla yksilöitä ja ymmärretään, että jokaisella on yksilöllinen tapa motivoitua ja toimia. Johtajan tehtävä on mahdollistaa paras mahdollinen lopputulos tukemalla ja antamalla ihmisten käyttöön tarvittavat työvälineet, järjestelmät tai muut, tehtävän ja toiminnan kannalta oleelliset asiat. Mahdollistava johtaminen voidaan nähdä palveluna, jota tarjotaan työntekijöille, jotta työntekijät onnistuisivat työssään ja kokisivat merkityksellisyyttä – ja jotta yritys onnistuisi toiminnassaan ja menestyisi.

Mahdollistavan johtamisen avainsana on yksilöiden tunnistaminen. Ihmiset eivät ole vain osa suurta henkilöstön massaa, joita voi johtaa kaikkia samalla tavalla vuodesta toiseen. Sama ajatus pätee sisäiseen motivaatioon: siihen vaikuttavat tekijät ovat usein yksilöllisiä, vaikka kokemus merkityksellisyyden tunteesta usein yhdistääkin sisäisesti motivoituneita henkilöitä. Frank Martelan mukaan ihminen tuntee merkityksellisyyttä silloin, kun ihminen kokee, että hänellä on päätösvaltaa oman työnsä suorittamiseen ja tavoitteisiin, hän pääsee hyödyntämään omaa osaamistaan ja saa myös mahdollisuuden oppia uutta, hän kokee olevansa osa yhteisöä ja saavansa arvostusta sekä silloin, kun hän kokee, että hänen työllään on myönteinen vaikutus muihin ihmisiin ja ympäröivään maailmaan. Martelan mukaan työ, joka täyttää nämä autonomian, kyvykkyyden, yhteenkuuluvuuden ja hyväntekemisen tunteet, on arvokasta riippumatta siitä, maksetaanko siitä palkkaa. Ja päinvastoin, työ, josta yksilö ei voi ammentaa näitä tunteita, on arvotonta, vaikka siitä maksettaisiinkin. Koska sisäinen motivaatio ei liity rahaan, sitä ei voi johtaa rahallisilla bonusjärjestelmillä. Tarvitaan siis jotain muuta, mikä on usein haasteellisempaa toteuttaa, sillä yhtä ainutta keinoa ei ole – päädymme takaisin yksilöllisyyden ymmärtämiseen ja sen merkitykseen motivoinnissa. Mahdollistavan johtamisen avulla voidaan vastata kaikkiin Martelan mainitsemiin tekijöihin, jotka vaikuttavat sisäiseen motivaatioon. Lisäksi sisäistä motivaatiota ja mahdollistavaa johtamista yhdistää myös työntekijän vastuu itsestään ja tarpeistaan: ihmisen on tunnettava itsensä, osattava johtaa itseään ja tiedettävä, millaista johtajuutta tarvitsee, voidakseen suoriutua työstä mahdollisimman hyvin ja voidakseen hyvin. Voisiko mahdollistava johtaminen olla yksi keino tukea sisäistä motivaatiota, sen syntyä ja kehittymistä?

Mahdollistavalla johtamisella ei haeta uutta johtamisen -ismiä tai johtamisen koulukuntaa, vaan se voi olla osa kaikkea johtamista. Tavoitteena olisi asettaa työntekijät, ihmiset, organisaatioiden ja yritysten tärkeimmät voimavarat, keskiöön ja pohtia, miten voisimme auttaa heitä yksilöinä parempiin suorituksiin ja voimaan paremmin. Monet organisaatiot julistavat puheissaan asiakaslähtöisyyttä – mitä jos se käännettäisiinkin henkilöstölähtöisyydeksi, jonka avulla myös asiakaslähtöisyys toteutuisi? Se, että yksilö viihtyy työssään, kokee itsensä ja työnsä merkitykselliseksi ja olevansa hyvä työssään sekä innostuu työstään ja elämästä kokonaisuutena, ei ole pois yritykseltä eikä asiakkailta. Päinvastoin. Useat esimerkit ovat osoittaneet, että panostus ihmisten kokonaishyvinvointiin, innostuksen tukeminen ja ihmisten osallistaminen päätöksentekoon ja työn suunnitteluun, johtaa yhteenkuuluvuuden tunteeseen ja menestyksekkääseen toimintaan, joka hyödyttää yritystä ja parantaa asiakaspalvelua. Mahdollistamisen toteutuminen ja sisäisen motivaation tukeminen ovat siis win-win-tilanteita kaikkien osapuolten näkökulmasta katsottuna, ja jokainen, joka haluaa, löytää varmasti sopivimmat keinot näiden edistämiseen. Kysymys kuuluukin, mahdollistaako organisaation rakenne ja organisaatiokulttuuri mahdollistavan johtamisen ja sisäisen motivaation tukemisen.

 

Lähteet:

Kuitunen, M. 2017. Johtamisessa on kolme tekijää – yksi ylitse muiden. https://blog.kauppalehti.fi/viivan-alla/johtamisessa-on-kolme-tekijaa-yksi-ylitse-muiden

Martela, F. Sisäinen motivaatio. Luettavissa: https://frankmartela.fi/tag/sisainen-motivaatio/

Martela, F. & Jarenko, K. 2015. Draivi: Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Helsinki: Talentum.

Peurala, J. 2018. Sisäinen motivaatio, case Fraktio. Luento 12.1.2018. Laurea-ammattikorkeakoulu. Espoo.

Rämö, A. 2016. Ari Rämö Laurea-ammattikorkeakoulun haastattelussa. https://www.youtube.com/watch?v=ooy11UF9RJg&list=PL5RRJjadhuN9rH1GkNI3ElltnT19Ycdfu