Itsensä johtaminen muutoksessa

Voidakseen johtaa muita, on kyettävä johtamaan itseään. Ja voidakseen johtaa itseään, on tunnettava itsensä. Kaikki tuloksellinen toiminta lähtee oman itsensä johtamisesta, ja hyvä itsetuntemus on kaiken perusta.

Päätin kirjoittaa blogitekstini itsensä johtamisesta ja siihen liittyvästä valmennusjaksosta, johon minulla oli mahdollisuus osallistua erään työnantajani palveluksessa.

Syväjohtaminen(TM) -valmennusohjelman mukaan johtajuus on inhimillistä vuorovaikutusta, jota jokainen voi harjoitella. Syväjohtaminen on Suomessa kehitetty oppimisohjelma, joka tukee johtajaksi kasvamista, koska se ohjaa olennaisten kysymysten pariin. Vesa Nissinen on kirjassaan ”Syväjohtaminen” todennut osuvasti, että johtajuus on vahvimmillaan silloin, kun organisaation jokaisella jäsenellä on pala johtajuutta jatkuvasti mukanaan. ”Menestymällä johtajuudessa yhdessä menestymme kaikessa.” (Nissinen 2013, 9-11.)

silhouette-1825500_640

Lähes vuoden mittainen valmennusjakso oli kohdallani merkityksellinen ja osittain raskaskin – tätä tekstiä kirjoittaessani ja syventyessäni valmennusjakson materiaaleihin, jo unohtuneet tuntemukset ja oivallukset nousivat jälleen pintaan. Valmennuksen tarkoituksena on tarjota itsensä johtamisen työkaluja pitkällä tähtäimellä, ja uskonkin, että valmennuksen anti kulkee mukana tietyissä tilanteissa, ehkäpä koko loppuelämän ajan. Joko tiedostettuna tai tiedostamattomana, joten antia on hyvä palautella mieleen aika-ajoin.

Valmennusjakso oli mieleenpainuva osittain siitäkin syystä, että valmennusjakson aikana organisaatiomme koki valtavan muutoksen ja tämä näkyi valmennettavien tuloksissa. Valmennusjakson alussa kerättiin palaute valmennettavan sisäisiltä sidosryhmiltä ja tämä sama toistettiin valmennusjakson loppupuolella. Ideaalitilanteessa sisäiset sidosryhmät, omat työtehtävät ja rooli organisaatiossa olisivat pysyneet samoina, näin saatuja tuloksia olisi ollut mielekästä vertailla. Tilanne muuttui kuitenkin juuri tuon vuoden aikana niin merkittävästi, ettei täysin vertailukelpoisia tuloksia saatu. Työtehtävät ja sitä kautta tavoitteet/odotukset, ihmiset ja ryhmien välinen dynamiikka oli muuttunut täysin. Täytyy tietenkin muistaa, että muutos on ainoa pysyvä asia (työ-)elämässä ja on menestyvän organisaation perusedellytys. On kuitenkin parempia ja huonompia hetkiä toteuttaa tällainen valmennusjakso. Itsensä johtaminen muutoksen keskellä on haastavaa, mikäli organisaation visio, missio, tiimin tavoitteet sekä omat tavoitteet ovat epäselvät, ne puuttuvat kokonaan tai niitä ei olla vielä jalkautettu organisaation kaikille tasoille.

Johtajuuteen kasvetaan ja hyvä johtajuus vaatii mielestäni elämänkokemusta – kokemusta erilaisista organisaatioista, haasteista, epäonnistumisista sekä onnistumisista. Muutostilanne tarjoaa varmasti kaikkia näitä. Meillä kaikilla on luonnollisesti omat tavat suhtautua muutokseen, ja ideaalitilanteessa ihminen ottaa juuri itsensä johtamisen työkalut käyttöönsä voidakseen arvioida oman potentiaalinsa ja mahdollisuutensa muutoksen keskellä.  Well, helpommin sanottu kuin tehty.

Platonia lainatakseni toivotan kaikille oivaltavaa ja inspiroivaa kevättä!
”The first and best victory is to conquer self.” – Platon

//Hanna Nikula

Lähde:
Nissinen, V. 2013. Syväjohtaminen. Talentum.

Tuotannon siirtäminen ulkomaille – säästöjä vai kustannuksia?

Lännen Media uutisoi helmikuussa 2016, että yhä useampi suomalainen yritys pohtii tuotannon siirtämistä ulkomaille. Yleisimpänä syynä siirtämiseen olivat työvoimakustannukset. Kannattaako suomalaisen yhtiön pelkkien työvoimakustannusten vuoksi todella lähteä kotimaata kauemmaksi? 44 prosenttia tutkimukseen osallistuvista yrityksistä oletti näin. Mielipiteeni on, siirtämisessä tähdätään loppupeleissä kilpailuedun tavoitteluun ja ehkä jopa siihen, että tämän kaltainen toiminta on trendikästä. Kuitenkin ongelmia uutisoidaan jatkuvasti, sillä samaisessa tutkimuksessa todettiin, että 23 prosenttia yrityksistä pohti tuotannon kotiuttamista takaisin Suomeen. Perusteluina olivat laatu, tuotannon joustavuus sekä lyhyet toimitusajat.

Haluaisin haastaa ulkomaille tuotannon siirtämistä harkitsevaa yritystä pohtimaan, kuinka se ottaa huomioon tuotannon tehokkuuden ja laadun sekä paikalliset olot kohdemaassa. Tuntemani asiantuntijat, jotka työskentelevät tämän kaltaisissa yhtiössä ja olleet rakentamassa tuotantoprosessia ulkomaille, ovat aidosti huolissaan kohdemaan työntekijöiden kouluttamiseen käytettävästä ajasta. Haastavia sekä monimutkaisempia laitteita ulkomailla valmistavan yrityksen työntekijöiden koulutus on saattanut vaatia monen työvuoden verran koulutuskäyntejä kalliine lentomatkoineen ja hotellimajoituksineen. Kulut ovat olleet selkeästi yli alkuperäisen suunnitelman. Lisäksi varsinkin Aasiassa on tyypillistä, että työntekijöiden välillä on vaihtuvuutta, joka edellyttää uudelleenkouluttautumista ja jälleen kerran työ- ja koulutusmatkoja. Työolot Aasian tehtaissa saattavat hyvinkin poiketa kotimaassa totutuista säädöksistä, joka näkyy pidempinä työpäivinä sekä lyhyempinä lomina. Tämä tuo väistämättä mukanaan riskejä, jotka realisoituvat virheinä ja jotka saattavat vähentää tuotteen tai komponentin laatua.

Olen kuitenkin pyrkinyt ymmärtämään suomalaisen yritysjohdon päätöksiä tuotannon siirtämisesta näihin halvan työvoiman maihin erityisesti silloin, kun kohteena on suhteellisen halpa ja vakiona pysyvä tuote tai komponentti. Tällöin koulutuksen pitäisi onnistua nopeammin, laadun pitäisi pysyä tasaisena ja tuotantolaitos voi toimia itsenäisesti. Lisäksi on järkevää siirtää tuotantoa ulkomaille mikäli kysyntäkin on siellä, tällöin saavutetaan logistisia etuja ja voidaan luoda uusia asiakassuhteita helpommin.

Mainitsin alussa trendikkyyden tuotannon siirtämisessä, jolla tarkoitin tuotannon siirtoa sillä perusteella, että kilpailija tai muut yritykset tekevät niin. Näen riskinä että kun yritykset siirtävät tarpeeksi tuotantoaan tiettyyn halvan tuotannon mahdollistamaan maahan, kyseinen maa muuttuukin elintason kasvun myötä kalliimmaksi ja tuotannon pitäminen ei ehkä olekaan enää kannattavaa. Esimerkiksi YLE uutisoi joulukuussa 2015, että palkkataso Kiinassa on juuri tämän vuoksi noussut. Olen jo nyt kuullut puhuttavan erityisesti Aasian osalta tuotannon siirtämisestä Kiinan sijasta Vietnamiin, Indonesiaan ja Bangladeshiin.

Yrityksillä on siis jälleen roppakaupalla opeteltavaa kulttuurieroista ja paikallisesta lainsäädännöstä sekä yleisistä toimintatavoista.

Marko Nenonen

Miten voisimme tukea diversiteettiä johtoryhmiin ja hallituksiin generoidaksemme uutta kasvua?

Kirjoittaessani blogipostausta kasvusta ensimmäisenä heräsi ajatus piilevästä voimavarasta, joka Suomessa on. Äidit, tehokkaat arjen pyörittäjät, todelliset monitaiturit, jotka omaavat niin monta eri roolia. Yksi ratkaisu Suomen talouden kasvuun voisi olla se, että saisimme enemmän äitijohtajia organisaatioihin. Entinen kansanedustaja ja parlamentaarikko Kirsi Piha kirjoitti kirjan Äitijohtaja (2006), jossa hän pohtii erilaisia ratkaisuja miten naisia voitaisiin saada enemmän sen kuuluisan ”lasikaton” läpi johtotehtäviin ja sitä kautta vaikuttamaan merkittävästi organisaatioiden toimintaan.

Mutta ensin itse ongelmaan. Opiskellessaan naiset ja miehet ovat samalla lähtöviivalla. Kuitenkin työelämässä naiset hetken aikaa työskenneltyään jäävät äitiyslomille ja näin ovat työmarkkinoiden ulottumattomissa. Sillä aikaa miehet jatkavat työntekoa ja etemismahdollisuuksien avautuessa etenevät urallaan. Naisten palatessa töihin vastassa on jo nuorempi sukupolvi kilpailemassa ylennyksistä. Ongelmaksi myös muodostuu työnantajien pelko rekrytoida perheen perustamisiässä olevia naisia ylimääräisten järjestelyjen ja kustannusten pelossa. (1. s.171-174).

On selvää, että vanhempainvapaisiin tarvitaan innovatiivisia uudistuksia, mutta tämän lisäksi Suomi tarvitsee yleisten asenteiden muutoksen. Espoon kaupunginvaltuutetun Pia Kauman mielestä asennemuutosta tarvitaan, sillä pätevät naiset eivät pääse eteenpäin siksi, että eivät hevin pääse operatiivisiin johtotehtäviin, joissa juuri pätevöidytään niihin ylempiin johtotehtäviin tai hallituspaikoille (1, s.171-172).

Elämme vastakkainasettelun aikaa yhteiskunnassa ja voimakasta polarisoitumista on nähtävissä keskusteluissa tuleeko naisten jäädä kotiin huolehtimaan pienistä lapsistaan vai voiko nainen halutessaan edetä voimakkaasti urallaan. Voimakkaita tunteita ja syyllistämistä molemmin puolin. Kuitenkaan yhtä oikeaa ratkaisua ei ole. Vanhempainvapaiden jakautuminen vanhempien kesken sekä kesto ovat perheiden sisäisiä ja yksilöllisiä ratkaisuja. Kirjan haastatteluissa johtajatehtävissä olevat naiset kaipasivat joustavuutta työnantajilta sekä palvelusektorin kehittymistä entisestään Suomessa. Monissa muissa maissa yksityisen lastenhoitajan tai ammattisiivoojan palkkaaminen on suhteellisen edukasta ja tarjonta on monipuolinen (1, s.238-239).

Työ- ja elinkeinoministeriön selvityksen mukaan avainasemassa on työntekijän sitouttaminen työtehtäviinsä sekä vuorovaikutuksen parantamista työnantajan ja perhevapaita käyttävän työntekijän välillä (2, s.10). Äitijohtaja -kirjan mukaan useampi haastateltava totesi, että myös mentoroinnilla voisi olla suuri vaikutus urakehittymiseen niin naisille kuin miehille (1, s.244, 317). Kuitenkin mentorin löytäminen uransa alkuvaiheessa olevalle on hyvin vaikeaa ellei mahdotonta. Digikehitys mahdollistaa mentoroinnin etänä ja mentorointi voisi olla vaikkapa pitkä työhaastattelu mentorille, jonka päätteeksi hän voisi palkata mentoroitavan vähemmällä riskillä omaan organisaatioon tai vaihtoehtoisesti suositella mentoroitavaa omissa verkostoissaan. Mentoroitava puolestaan saisi tärkeitä oppeja mentoriltaan sekä pääsyn mentorin kallisarvoisiin verkostoihin. Mentorointisuhteesta voisi avoimesti kertoa CV:ssä, mikä helpottaisi myös sen ratkaisevan työpaikan saantia.

Tämän aiheen tiimoilta ehdotankin, että perustaisimme helposti lähestyttävän palvelun vaikkapa applikaation muodossa mentorin etsimiseen ja mentoroitavan löytämiseen. Mitäs sanotte tästä?

AnnaS

Lähteet:

  1. Piha, K. 2006. Äitijohtaja. Talentum.
  2. Työ- ja Elinkeinoministeriön julkaisuja. 21/2014. Työhönpaluuta perhevapaan jälkeen selvittäneen työryhmän muistio.

Lepo – avain kasvuun?

Hitaampi elämä on ollut nouseva trendi jo jonkin aikaa. On alettu kiinnittää huomiota liikaan stressiin ja loppuun palamiseen esimerkiksi työelämässä. Aamulehti uutisoi tammikuun alussa, että tulevaisuudessa pärjäävät ne, jotka osaavat levätä, eivät ne, jotka tekevät eniten. Tasapainoa ja palautumisen tärkeyttä korostetaan puheissa, mutta käytäntöön ne omien huomioideni mukaan pääsevät toistaiseksi harvemmin: jatkuvassa yt-kierteessä vain harvalla tuntuu olevan mahdollisuus tehdä vähemmän. Samaan aikaan Suomi ja sen yritykset pitäisi johtaa kasvuun ja työaikaa pidennetään valtakunnallisella tasolla.

Tuntuukin, että vielä toistaiseksi elämme ristiriitojen keskellä: toisaalta puhutaan paljon hidastamisesta, lyhyemmästä työajasta ja levon merkityksestä, toisaalta uskotaan, että vain enemmän ja pidempään tekemällä voidaan saavuttaa todellista tehokkuutta. Omakohtainen kokemukseni on, ettei parhaita tuloksia tai luovuuttakaan synny kiireessä ja paineessa, vaan ne vaativat lepoa ja ajattelua. Luovuus ja edelläkävijyys puolestaan ovat usein avainasemassa kasvuun johtamisessa. Vaikka omien tehtävien hallinta on usein jokaisen omalla vastuulla, vaatimusten ja ainaisen suorittamisen sijaan voitaisiin kokeilla luovia toimia myös johtamisessa ja ajan hallinnassa. Miltä kuulostaisi kuuden tunnin työpäivä tai työajanseurannasta luopuminen?

Siinä missä muutos rennompaan työelämään vaatii johtajuuden muutosta ja esimerkin näyttämistä ylemmälläkin tasolla, se todennäköisesti vaatii myös itsensä johtamisen kehittämistä. Kun osaa johtaa itseään, omaa aikatauluaan ja työtään, mahdollisuudet myös lepäämiseen kasvavat ja esimerkiksi työajan puuttuminen voi alkaa tuntua vapaudelta. Kuitenkaan ilman johtajuuden ja työkulttuurin muutosta monella meistä ei ole mahdollisuutta vähentää työmääräänsä ja aidosti johtaa omaa työtään haluamallaan tavalla. Kun tehokkuutta haetaan työaikaa pidentämällä hallituksen tasolta lähtien, kynnys päinvastaiseen muutokseen on suuri.

Muutoksen tulisi kuitenkin lähteä johtajuudesta. Kuulin hiljattain yritysjohtajasta, joka tyhjensi kalenterinsa kaikista menoista vähintään yhdeksi päiväksi kuussa ja pyhitti tuon päivän pelkälle ajattelemiselle. Ehkä samaa metodia voisi alkaa soveltaa henkilöstöön laajemminkin? Työajan pidentämisen sijasta sen vapauttaminen ja lepäämisen salliminen voisi mahdollistaa luovuuden jokaisessa portaassa ja toisi oikeasti kasvua. Ainakin se varmasti rohkaisisi uutta ja erilaista ajattelua arjesta poikkeavien virikkeiden myötä, ja saattaisi ihan vahingossa auttaa myös kasvuun johtamisessa.

Tuuli Törmäkangas

Luovuus lähtökohtana organisaatioiden muuttumiselle

Viime vuosina on paljon puhuttu ja kirjoitettu siitä, kuinka organisaatioiden on muututtava ajan vaatimusten mukaisesti. Mitä ne organisaatiot oikein ovat? Ne ovat järjestelmiä, joiden tarkoitus on toteuttaa niille asetetut tavoitteet. Järjestelmien eri osat liittyvät ja vaikuttavat toisiinsa. Järjestelmien rakenteella on keskeinen vaikutus järjestelmien toimintaan. Jos muutetaan järjestelmien rakennetta, muutetaan samalla järjetelmien toimintaa. Organisaatiot ja järjestelmien rakenteet koostuvat kuitenkin ihmisistä, meistä yksittäisistä ainutlaatuisista persoonista. Näin ollen yksittäisten ihmisten toiminnan muuttuminen luo mahdollisuuden organisaatioiden muuttumiselle ja antaa kasvun siemenet yritykselle. Organisaatioiden ja järjestelmien rakennetta voidaan muuttaa loputtomiin erilaisin laatikkoleikein, mutta ilman muuttuvaa ja kehittyvää ihmistä ei ole muuttuvaa organisaatiota. Ei auta, jos siirretään laatikko X laatikon Y alle ja laatikko W laatikko Z viereen ja tuuppaan ihmiset niiden sisälle, lopuksi kerrotaan, että tässä laatikossa toimitaan nyt niin ja näin. Toki organisaatio kuvallisesti ja rakenteellisesti muuttuu juuri näin, mutta ihmisten toimintaan sillä ei ole organisaation muutoksen kannalta tarvittavaa vaikutusta. Loputon prosessien hiominenkaan ei muuta toimintaa, jos yksittäisen ihmisen toiminta niiden takana ei tavalla tai toisella muutu.

Kuinka niitä organisaatioita tulisi sitten muuttaa? Määritelläpä ensin muutos. Muutos  on prosessi, jossa jokin tulee toisenlaiseksi, kuin se on ollut. Jotta jokin voi tulla toisenlaiseksi, tarvitaan luovuutta. Luovuuden tarjoama mahdollisuus organisaatioiden muutokselle on:

  • tapa nähdä, tehdä ja kokea asioita toisin
  • väline, jolla työ voidaan tehdä paremmin
  • keino siirtyä kulkemaan muitakin kuin jo tallattuja polkuja
  • tapa lisätä oma-aloitteisuutta ja ongelmanratkaisukykyä
  • elämänasenne
  • innovoinnin mahdollistaja
  • kykyä kyseenalaistaa
  • ennakkoluulottomuutta
  • mahdollisuus erottua kilpailijoista

Jotta yllä listatut asiat voivat ilmentyä organisaatioissa, tulisi kaiken tehokkuuden ja suorituksen keskellä jättää tilaa ihmisten ajattelulle ja villin lännen meiningille tarkkaan hiottujen prosessien ja organisaatioiden sijaan. Siellä nimittäin piilee luovuuden syvin lähde. Sen lisäksi tarvitaan toimintaa. Luovuutta ylläpidetään luovuudella, kuten mitä tahansa taitoa, harjoittamalla sitä tarpeeksi usein ja paljon. Suomessa löytyy yrittäjiä, jotka tarjoavat erilaisia keinoja luovuuden nostattamiseen ja sen ylläpitämiseen. Tällainen henkilö voi löytyä jopa omasta työyhteisöstä. Mielestäni yritysten tulisi hyödyntää luovuuden lähettiläitä siinä, missä tarjoavat työntekijöilleen muitakin koulutusmahdollisuuksia.

Minulle henkilökohtaisesti tärkeä luovuuden metodi on maalaaminen. Olisipa hienoa, jos voisin kesken työpäivän, esimerkiksi vaikean vailla ratkaisua olevan asian äärellä “käydä vähän suttaamassa” ja palata työpisteelle uusin ideoin. Minkäköhän pirskahtelevan ajatuksen alla olevan kuvan myötä sainkaan? Meillä jokaisella on tapamme ja tyylimme olla luova. Jos et vielä tiedä omaasi, kehotan sinua etsimään sen, pitämään siitä hyvää huolta, ruokkimaan sitä ja lopuksi anna itsesi sekä organisaatiosi loistaa.

untitled

Jenni Timonen

Lähteet:

  1. Olga Andrianova, Organisaatio ja toiminnot ja prosessit taloushallinnon näkökulmasta (s. 3-4)
  2. Risto Harisalo, Organisaatioteoriat
  3. Suomisanakirja

Sisäisen motivaation johtaminen –mission impossible?

Sisällöt ja niiden suunnittelu on luovien alojen liiketoiminnan ydin. Luovien alojen –kuten asiantuntija-aloilla yleisemminkin- tärkeimpiä voimavaroja ovat siellä työskentelevät ihmiset: tuotteiden laatu on suoraan riippuvainen niitä suunnittelevien ja tuottavien ihmisten tiedoista, taidoista ja luovuudesta. Siksi työvoiman johtaminen on luovilla aloilla keskeistä.

Työnteon motiivina pidetään yleisesti palkkaa ja muita aineellisia kannustimia. Luovilla aloilla asia on usein toinen: työn tärkein kannustin on sisäinen motivaatio. Luovalle alalle on ominaista, että ammattilaiset suhtautuvat usein intohimoisesti valmistamiinsa tuotteisiin ja työntekijät ovat innostuneita työstään itsensä toteuttamisen välineenä (1, s.144-145). Luova toiminta itsessään palkitsee ja inspiroi.

Sisäisesti motivoitunut työntekijä on innostunut työstä itsestään eikä pelkästään ulkoisista palkoinnoista, joita työ hänelle tuottaa. Innostuneet työntekijät saavat tutkitusti enemmän aikaan ja tämä näkyy lopulta myös yrityksen tuloksessa (2. s 21).

Eikö sisäisesti motivoitunut, työstään innostunut ja tehokas työntekijä pitäisi olla siis minkä tahansa työympäristön –ei vain luovien alojen- johtamisen ytimessä? Onko työmarkkinoiden kilpailukykysopimus työajan pidennyksineen paras mahdollinen tapa parantaa yritysten kilpailukykyä ja Suomen talouskasvua vai pitäisikö työpaikoilla kiinnittää enemmän huomiota työntekijöiden sisäiseen motivaatioon, koska se vaikuttaa suoraan tehokkuuteen? Voiko sisäisen motivaation syntymistä edes edesauttaa saati johtaa, mikä synnyttää sisäistä motivaatiota?

Tätä ovat tutkineet Frank Martela ja Karoliina Jarenko kirjassaan Draivi. He esittävät neljä psykologista perustarvetta, joiden täyttyminen synnyttää innostusta, merkityksellisyyttä ja tekemisen draivia eli juuri sisäistä motivaatiota. Nämä ovat tarve vapaaehtoisuuteen, kyvykkyyteen, yhteenkuuluvuuteen hyväntekemiseen (2, s.17-18).

Vapaaehtoisuuden tarve tarkoittaa, että työ on kiinnostavaa, työoloihin pystyy vaikuttamaan ja työntekijä pitää yrityksen toimintaa arvostettavana ja haluaa sitoutua sen ajamiin arvoihin. On tärkeää, että työ tarjoaa sopivasti haasteita ja mahdollisuuden kehittyä (kyvykkyyden tarve), työntekijällä on tunne että hän on osa työyhteisöä, joka arvostaa häntä (yhteenkuuluvuuden tarve) ja omalla työllä on positiivinen merkitys asiakkaille, työyhteisölle tai laajemmin yhteiskunnallisesti (hyväntekemisen tarve).

Sisäinen motivaatio, työn tekemisen draivi ja imu ovat aina lopulta henkilökohtaisia ja sisäisiä asioita. Kun näitä ei enää työssään tunne, on ehkä aika miettiä työn vaihtamista. Mutta hyvä johtaja myös ymmärtää ja sisäistää, että sisäisen motivaation edellytyksiin voi vaikuttaa suoraan ja paljon. Siihen ei tarvita erityisiä sirkustemppuja vaan kyse on lopulta perusasioita: johtajien tärkeänä tehtävänä on luoda sellaiset työolot, joissa työskenteleminen on sekä yritykselle että työntekijöille merkityksellistä ja arvokasta, koska näin saadaan aikaan parhaimmat tulokset.

Ella Piesala

Lähteet:

  1. Malmelin, N. & Villi, M. 2015. Mediajohtaminen. Näkökulmia uudistuvaan media-alaan. Gaudeamus.
  2. Martela, F. & Jarenko, K. 2016. Draivi – Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Talentum pro.