Kun johtaja huomasi taitamattomuutensa

Yksi Euroopan parhaana työpaikkana palkittu ohjelmistokehitysyhtiö Vincit tunnetaan matalasta hierarkiastaan, avoimuudestaan ja henkilöstönsä tyytyväisyydestä. Lokakuussa 2016 otsikoihin nousi yllättäen Vincitin asiakkuusjohtajan Petri Suhosen blogikirjoitus, jossa hän avasi rohkeasti kokemastaan masennuksesta ja työuupumuksesta.

Mikä sai yhden parhaaksi luokitellun työpaikan johtajan uupumaan? Suhosen mukaan työn vapaus ja riippumattomuus johtivat uupumiseen. Hänellä ei ollut selkeää ohjausta tai mittareita, jotka olisivat konkretisoineet työssä onnistumista tai luoneet selkeää portaikkoa kohti päämäärää.

Nykypäivän tietotyö on hektistä. Työntekoa leimaavat useat samanaikaiset projektit – kaikkien lankojen on pysyttävä yhtäaikaisesti hyppysissä ja moni odottaa vastauksia kysymyksiinsä entistä nopeammin. Samalla yrityskulttuuri muuttuu vapaammaksi, jolloin vastuunotto ja itseohjautuvuus korostuvat. Yrityksissä luotetaan työntekijöihin ja siihen, että oman työnsä asiantuntijoina jokainen määrittelee itse ajankäyttönsä sekä tapansa tavoitteisiin pääsemiseksi.

Suhosen tapauksessa langat olivat palaneet loppuun: tekemättömien töiden lista venyi ja käsittelemättömät asiat valvottivat öitä. Pienetkin tehtävät alkoivat tuntua uuvuttavan hankalilta ja lopulta niihin oli jo mahdotonta tarttua. Supersuorittajaksi itseään kuvaava Suohonen muuntui pikkuhiljaa omien sanojensa mukaan saamattomaksi ja pian mielen valtasi näköalattomuus sekä ennen kaikkea pettymys itseensä. Kun tilanne alkoi riistäytyä käsistä, hän onneksi uskalsi pyytää apua. Vuoden ajan hän kävi psykoterapiassa, psykiatrilla, työpaikan uravalmennuksessa sekä sai apua perheeltä ja ystäviltään. Nyt tilanne on jo huomattavasti parempi ja Suhonen on ymmärtänyt taitojensa olevan puutteelliset.

Mistä oikein on kyse? Kyse on lopulta itsensä johtamisen vaikeudesta. Yrityskulttuuri muuttuu, mutta taidot ovat pysyneet pitkälti samoina. Suhonen koki sen minkä moni muukin nykypäivän tietotyöntekijä: vaikeimman kautta itsensä johtamisen – tai johtamattomuuden – merkityksen hyvinvoinnille.

Miten johdan itseäni paremmin?  

Start-up –yritysten kanssa työskentelevä työpsykologi Johanna Vilmiä mukaillen keinoja itsensä johtamiseen voisivat olla ainakin seuraavat:

Aseta tavoitteita: Mikäli tavoitteita ei ole määritelty konkreettisesti, tulee se tehdä itse. Jos tavoitteita ei jaottele ja aikatauluta, päätyy lupautumaan liikoihin ja sinkoilemaan asiasta toiseen.

Hallitse keskeytyksiä: Keskity olennaiseen, aina ei tarvitse olla heti tavoitettavissa.

Muista palaute: Palautteen saaminen on tärkeää ja kannustavaa palautetta tulisi saada ja antaa viisi kertaa enemmän kuin kriittistä.

Lopeta päivä hallitusti: Konkretisoi päivän aikana tehdyt työt ja listaa stressiä aiheuttavat asiat. Varaa aikaa niiden asioiden kehittämiseen, joihin voit itse vaikuttaa.

Muista muu elämä: Ajatustyöstä palautuminen edellyttää työajatuksista irti päästämistä. Harrastukset ovat oiva keino työstä irrottautumiseen.

Auttakaamme siis toisiamme ja kiinnitetään kaikki enemmän huomiota itsemme johtamistaitojen kehittämiseen. Emmehän halua enää yhtään uupunutta kollegaa tai opiskelutoveria!

/ Maiju Kukka

Menestyvällä johtajalla on terve mieli ja keho

Jotta voi toimia menestyksekkäänä johtajana, tulee olla itse hyvässä fyysisessä ja psyykkisessä kunnossa. Aki Hintsan, Voittamisen Anatomia (2015), hyvinvointimallin mukaan jokaisen täytyy osata ensin vastata kolmeen kysymykseen: Tiedätkö, kuka olet? Tiedätkö, mitä haluat? Hallitsetko omaa elämääsi? Mielestäni omasta kunnosta ja jaksamisesta on pidettävä huolta, sen eteen on tehtävä töitä ja sille annettava päivässä useampi ajatus. Uskallan väittää, että niillä johtajilla, jotka tämän ovat ymmärtäneet, on työskentely helpompaa ja menestyksen avaimet jo kädessä.
Lukiessani Aki Hintsan (2015) Voittamisen Anatomia nyökkäilin mielessäni lähes jokaisen sivun kohdalla, tämä mies puhuu asiaa. Kirjan sanoma on selvä. Kun elämässä panostaa nukkumiseen, laadukkaaseen ruokaan ja fyysisen kunnon ylläpitoon, niin onnistuu myös yritysjohtamisessa paremmin ja helpommin. Työskentelen itse liikunta-alalla johtaen yhtä tulosyksikköä ja vaikka oma elämäni työn ulkopuolella on tällä hetkellä välillä todellakin hektistä, niin varaan viikoittain aikaa omasta kunnosta huolehtimiseen. Aikaa ei tarvita paljon, vain muutama tunti viikossa, mutta se muutaman tunnin panostus on todellakin niin menestyksekkään uran kuin kotielämänkin kannalta todella tärkeä. Lisäksi olen huomannut myös, kuinka tärkeää uni on. Jotta jaksaa arjen haastavissa tilanteissa, tarvitaan unta.
Hintsa itse on elämänsä aikana paiskinut töitä kiinnittämättä tähän huomiota, samalla kun hän valmensi yritysjohtajia huomioimaan tämän. Miksi? Uskon, että suurin osa hyvistä johtajista tai alansa ammattilaisista jollakin tasolla tiedostavat unen tärkeyden, mutta toteuttaminen saattaa jäädä ajatusten tasolle, sillä hektinen ja arvomaailmaltaan raaka johtajaelämä ajaa väistämättä tähän, ellei johtaja itse ymmärrä tai luokittele omasta terveydestä huolehtimista ensisijaisen tärkeäksi. Oman terveyden nostaminen jalustalle tapahtuu todella usein harmillisen myöhään, siinä vaiheessa, kun on käyty jo todella lähellä loppua. Kun sitten jossain vaiheessa on pakko pysähtyä ja miettiä arvot uudelleen, niin huomataan, kuinka työskentely helpottuu ja niin itsensä kuin alaistensakin johtaminen paranee.
Toivottavasti tämä sai sinutkin ajattelemaan omaa hyvinvointiasi! Hintsa (2015) toteaa erittäin hyvin kirjassaan: ”Menestys on hyvinvoinnin sivutuote.”

Tulevaisuus on yhteistyön ja yhteiskuntavastuun

Millaisessa maailmassa elämme tulevaisuudessa? Miten yritykset ja yhteiskunta toimivat tulevaisuudessa?

Luulen, että vastaus edellä esitettyihin kysymyksiin muotoutuu monesta osasta, mutta eräs tärkeimmistä muotoutuu yhteiskunnan ja yritysten suhteessa. Yhteiskuntavastuuseen liittyy yhteisöllisyyttä, halua toimia vastuullisena yrityksenä, organisaationa tai kansalaisena yhteiskunnassa. Siihen liittyy voimakas halu tehdä enemmän yhteisen hyvän vuoksi kuin mitä minimitaso edellyttäisi.

Minä, me ja yhä useampi kuluttaja tulemme odottamaan tulevaisuudessa yrityksiltä enemmän kuin mitä menneinä aikoina on odotettu.  Yritysten ja tuotteiden vastuullisuus on jatkuvasti kehittyvä trendi maailmassa ja Suomessa. Haluamme tietää missä käyttämäni paita on tehty tai mistä tulee syömäni avokado. Tässäkin, kuten monessa muussakin asiassa, naiset toimivat edelläkävijöinä. Naiset janoavat tietoa enemmän kuin miehet ja tekevät hankintojaan pohjaten enemmän eettisiin arvoihin.

Me kuluttajat muokkaamme yritysten toimintaa enemmän kuin uskommekaan. Tekemällä ostopäätöksiä eettisesti vaikutamme samalla yritysten valintoihin omassa tuotannossaan. Vaatimalla yrityksiltä enemmän, vaikutamme tulevaisuuden johtamiseen ja samalla muokkaamme yhteiskuntamme suuntaa.

Uskon vakaasti, että yrityksiä ei tulla tulevaisuudessa enää vertaamaan suoraan ja pelkästään kilpailijoihin vaan niitä arvioidaan entistä enemmän osana toimivaa yhteiskuntaa. Tämän muutoksen myötä myös johtaminen muuttuu entistä eettisempään, yhteistyön suuntaan.

Havaitsemme jo tänä päivänä yrityskulttuurin ja johtamisen muutoksen yritysten pyrkiessä olemaan aktiivisesti mukana yhteiskunnallisissa kysymyksissä. Tälläkin hetkellä yritykset ympäri maailmaa tekevät monimuotoista yhteistyötä yhteiskunnan ja muiden yritysten kanssa ratkaistakseen erilaisia aikamme suuria haasteita ilmastonmuutoksesta pakolaisuuteen tai väestön ikääntymisestä teknologiseen kehitykseen.

Muuttuva maailma tarkoittaa myös kehitystä johtamisessa. Uudet pelisäännöt tuovat uudenlaisen merkityksen yhteiskuntavastuuseen ja erityisesti laajentavat yhteistyön tarvetta. Johtajat tulevat ottamaan ison roolin tässä asiassa.

Mielestäni etiikkaa, yhteiskuntavastuuta ja liiketoimintaa ei tule enää erottaa toisistaan, sillä pitkällä tähtäimellä korkeaa yritysetiikkaa noudattavat yritykset tulevat menestymään entistä paremmin. Lisäksi edellä mainitsemieni asioiden erottamattomuus vaikuttaa myös siihen, että omistajien ja muiden sidosryhmien välillä olevat ristiriitaisuudet tulevat vähenemään. Johtaminen tulee muuttumaan ja kasvua haetaan uudenlaisista kanavista.

Uskonkin, että tulevaisuudessa parhaassa asemassa ovat ne yritykset, joiden vastuullisuus kumpuaa suoraan liikeideasta ja ratkaisusta koko planeettamme uhkaaviin haasteisiin. Näitä haasteita ratkaisevat tulevaisuuden johtajat, jotka kykenevät ymmärtämään yhteiskunnan ja yritysten välisen suhteen. Tämä vaatii laaja-alaisempaa ymmärrystä yhteiskunnasta, eikä se onnistu ilman entistä laajempaa yhteistyötä. Luulen, että yhteistyön kautta johtajat löytävät uudenlaista kasvua.

Ehdotankin, että teemme tulevaisuudessa enemmän yhteistyötä.

Urakkapalkalla kasvua.

Olin eräänä aamuna normaalilla aamulenkillä koirien kanssa kun havaitsin kotikadullani roskakuskit työn touhussa. Monelle tulee varmasti mieleen hitaasti eteenpäin lipuva roska-auto, johon toinen työntekijä nostelee roska-astioita ja laittaa astian takaisin paikalleen. Auto etenee hitaasti kadulla eteenpäin ja roskikset tyhjenevät vähitellen kadun päädyn häämöttäessä. Todellisuus oli kuitenkin täysin toisenlainen. Säiliöt suorastaan lensivät autoon kippauslaitteeseen, joka kippasi roskat säiliöstä autoon. Juoksuaskelilla säiliö takaisin paikalleen ja juoksemalla kohti uutta säiliötä. Välillä kuljettaja hyppäsi autosta ulos ja tyhjensi roskiksen kun toinen juoksi jo seuraavalle roskikselle. Työ näytti todella tehokkaalta ja työntekijöillä oli selkeä suunnitelma, miten roskikset tyhjenevät nopeasti. Tässä kohtaa ihastelin roskakuskien työvauhtia ja intoa tehdä töitä. Samalla kun kävelin kotia kohti ja ihmettelin vauhdilla etenevää roska-autoa entistä kauempana itsestäni, tajusin mistä on kyse, URAKKAPALKASTA!

Kaikille on varmasti tuttua, että esimerkiksi rakennusalalla tehdään töitä urakkapalkalla ja olen myös itse opiskeluaikana tehnyt kadunrakennustöitä urakkapalkalla. Lieneekö nuoruuden intoa vai urakkapalkan vaikutusta, palkkani oli kuitenkin varsin kohtuullinen opiskelijalle kahden kesän verran. Saatoimme nähdä myös esimiestämme kerran tai pari viikossa eli emme tarvinneet ”vahtijaa” työn tekoon, urakkapalkka piti huolen, että työt tehtiin tehokkaasti. Kolmantena kesänä kun pääsin oman alan töihin, palkkani oli huomattavasti huonompi kuin kahden aikaisemman kesän aikana olin tottunut urakkatöissä. Lisäksi esimies kierteli jatkuvasti tehtaalla ikään kuin varmistamassa, että kukaan ei laiskotellut.

En ole kuitenkaan kuullut, että urakkapalkkaa olisi käytössä kovinkaan monella alalla. Herää oikeastaan kysymys, että miksi näin ei ole. Toki on ymmärrettävää, että urakkapalkka ei sovi kaikille aloille ja urakkapalkka olisi hyvin vaikea teknisesti toteuttaa tietyillä aloilla tai työtehtävissä. Mutta mikä estää urakkapalkan huomattavasti useammalla alalla kuin nykyisin?

Mitä etuja urakkapalkka toisi? Työt voisi tehdä esimerkiksi nykyisen kahdeksan tunnin sijasta vaikka kuuteen tuntiin, jonka jälkeen työntekijän työpäivä olisi täynnä ja vapaa-aikaa olisi entistä enemmän. Uskon, että tämä vaihtoehto kiinnostaisi kovasti esimerkiksi perheellisiä työntekijöitä, joilla on vapaa-aikaa entistä vähemmän nykyisin.

Toinen vaihtoehto olisi, että työntekijä tekisi edelleen esimerkiksi sen perinteisen kahdeksan tunnin verran töitä, mutta saisikin siitä enemmän palkkaa. Tämä vaihtoehto kiinnostaisi varmasti työuran alkuvaiheilla olevia työntekijöitä, jolloin he voisivat tienata vähän ylimääräistä. Toisaalta tässä saattaisi olla myös ratkaisu nykyisille matalapalkka-aloille. Puhutaan paljon siitä, että pääkaupunkiseudulla olisi töitä tarjolla ja on jopa pula työntekijöistä mutta eläminen on niin kallista, että työntekijä ei pysty elämään nykyisillä matalilla palkoilla. Urakkapalkka mahdollistaisi paremmat ansiot näille aloille, jolloin työpaikat voisivat houkutella paremmin tekijöitä esimerkiksi muualta Suomesta.

Urakkapalkkaus toisi myös johtamiselle todennäköisesti muutoksia. Urakkapalkassa raha tai vapaa-ajan lisääntyminen toimisi motivaationa. Näin ollen johtajien ei tarvitsisi motivoida muilla tavoilla työntekijöitä ja työntekijät eivät tarvitsisi myöskään enää ”vahtijoita”, koska urakkapalkka huolehtisi tästäkin. Urakkapalkkauksen myötä olisi myös mahdollista, että työympäristö kehittyisi entistä tehokkaammaksi. Kuka haluaisi nimittäin tehdä töitä urakkapalkalla jos työn teko keskeytyisi tai hidastuisi huonosti toimivien prosessien takia. Tätä kautta johtaminen saisi uuden ulottuvuuden ja johtajien tulisi huolehtia, että prosessit olisivat oikeasti toimivia ja tehokkaita koska työntekijöistä tulisi entistä vaativimpia.

Olisiko sinun töitä mahdollista tehdä urakkapalkalla ja olisitko valmis kokeilemaan urakkapalkkaa nostaaksesi ansioitasi tai lisäämään vapaa-aikaa? Tai olisitko valmis antamaan alaisillesi mahdollisuuden tehdä töitä urakkapalkalla ja valmis kenties entistä vaativampiin alaisiin?

Johtamisen haasteet tänä päivänä

Jatkuvasti globalisoituvassa maailmassa markkinat eivät enää näytä samalta; kehittyneissä maissa teollisuusyhteiskunnan aikakausi on vaihtumassa tietoyhteiskunnan aikakauteen, jossa informaation tuottaminen, hyödyntäminen ja jakaminen ovat keskiössä. Tuotantolaitokset ovat suurelta osin siirretty kustannustehokkaampiin maihin, ja tätä nykyä yhä suurempi osa toiminnoista pystytään automatisoimaan. Esimies ei tunne täysin alaistensa tehtäviä, eivätkä heidän päivittäisiä rutiinejaan, joskus esimies ei edes näe alaisiaan päivittäin. Miten siis varmistua siitä että alaiset todella tekevät oikeita asioita, tai ylipäätään mitään?

Asiantuntijaorganisaatioissa tulosvaatimukset ja odotukset niin työntekijöitä, kuin johtajia kohtaan, eivät ole samanlaisia kuin aiemmin. Työntekijöiltä odotetaan yhä enemmän moniosaamista ja osallistumista hyvin erilaisiin työtehtäviin. Pitää olla joustava ja dynaaminen ja pystyä vaihtamaan tehtäviä lennosta. Paikallisen kielen hallitseminen ei ole enää vaatimus, vaan yritykset voivat rekrytoida osaamista yli rajojen. Samassa tiimissä voi olla useamman sukupolven, ammatin, kulttuurin ja sukupuolen edustajia, jotka levittäytyvät eri sijainteihin yli rajojen. Toimeksiannot ja tehtävät vaihtelevat ja monimuotoisuus kasvaa, ja siten sekä tehtävien että työympäristön kompleksisuus kasvaa. Luonnollisesti organisaation, tai tarkemmin sanoen sen johdon, kuuluu asettaa visio, tavoitteet sekä strategia. Jokainen voittoa tavoitteleva yritys haluaa tehdä kannattavaa liiketoimintaa. Liian usein yrittäjät ja ylin johto mittaa organisaation onnistumista sillä, kuinka paljon liikevoittoa yritys tuottaa ja kuinka paljon sijoitettu pääoma tuottaa. Nämä mittarit mittaavat ainoastaan tekemisen tulosta, eivätkä keskity itse työntuottamisen tehokkuuteen.

Onko nykypäivänä organisaatioiden funktioihin jaettu struktuuri ja tulosperusteiset palkitsemisjärjestelmät todella yhä toimivia ja perusteltuja? Tiimien funktioihin jakaminen ja tiimikohtaisten tulostavoitteiden asettaminen ei edesauta organisaationlaajuista yhteisöllisyyttä ja tiedonjakamista. Työtehtävät kuitenkin yhä useammin vaatii monen eri funktion yhteistyötä, ja monimuotoisuuden kasvaessa, on myös käsitys rahasta ainoana motivaattorina vanhanaikainen.

Katsoin taannoin Simon Sinekin Ted-talk:in johtajuudesta. Hän aloitti puheensa kertomalla esimerkin kapteeni William Swenson:ista, joka sai kunniamerkin suojellessaan sotilaitaan kun he tulivat väijytetyksi tehtävässään Afganistanissa. Mitä kapteeni sitten teki ansaitakseen kunniamerkin? Hän vaaransi henkensä pelastaakseen joukkonsa ja osoitti välittävänsä joukoistaan. Hän haki haavoittuneita ja kaatuneita taistelukentältä helikopteriin, jonka oli määrä viedä joukot turvaan. Hän laittoi oman turvallisuutensa riskialttiiksi, jotta voisi auttaa muita. Mikä sai hänet tekemään niin? Omien sanojensa mukaan ”he olisivat tehneet saman minulle”. Esimerkki kuvaa luottamusta, joka vallitsi kapteenin ja hänen joukkojensa välillä. Esimerkillään kapteeni loi kulttuurin, jossa altruismi ja luottamus olivat kantava voima. Jokainen kantaa kortensa kekoon omasta tahdostaan, ei siksi että heidän on pakko.

Johtajuus ei siis ole ainoastaan numeroilla ja mittareilla tulosten johtamista. Johtajuuden tulisi keskittyä enemmän kulttuurin luomiseen, esimerkin asettamiseen, turvallisen, luottamuksellisen ja tyytyväisen yhteisön rakentamiseen. Päätöksenteko tulee hajauttaa työtätekevälle taholle, jossa jokaisella on ymmärrys ja vastuu omien toimintojensa seuraamuksista. Henkilöstöä tulisi kannustaa yhteistyöhön ja kommunikointiin. Tyytyväisyyden ja tuottavaisuuden yhteyttä on tieteellisesti tutkittu paljon ja tutkimuksien mukaan tyytyväinen työntekijä tuottaa keskimäärin 12 % paremmin, kuin vertailuryhmä, joka on kansantaloudellisesti merkittävä ero.

Johtaja, joka on valmis uhraamaan tuloksellisen tavoitteen työntekijöidensä tähden, eikä työntekijöitään tuloksen tähden, herättää luottamusta. Kun työntekijä voi luottaa johtajaan ja työyhteisöön, hän haluaa antaa parhaansa. Tämä juontaa juurensa biologiastamme, jonka mukaan suojelemme omaa yhteisöämme vaaroilta, ja pidämme toistemme selustaa. Laumoihin muodostuminen on meille vaistonvaraista, jo keräilijä-metsästäjä yhteisöistä lähtien. Sen sijaan, että johtajina keskittyisimme ainoastaan taloudellisten tulosten saavuttamiseen ja ihmisten lokeroimiseen funktioihin, meidän tulisi ennemmin keskittyä yhteisön ja kulttuurin rakentamiseen työpaikoille, joissa yhteistyötä kannustetaan ja tavoitteet saavutetaan jakamalla tietotaitoa ja kommunikoimalla keskenään. Työympäristö, jossa kannustetaan yhteistyöhön ja jokaista kunnioitetaan, minä-ajattelu vaihtuu me-ajatteluun, joka luo yhteisöllisyyttä ja sitä kautta kasvattaa työtyytyväisyyttä. Kompleksin organisaation johtaminen alati muuttuvassa ympäristössä vaatii kulttuurin, joka vaalii keskinäistä luottamusta ja altruistista toimintatapaa. Vanhat tulospainiotteiset mallit tulisi haastaa, sillä tuottavuus ei edistä työtyytyväisyyttä, mutta työtyytyväisyys lisää tuottavuutta.

Saara Iija

Oswald, A. (2015). Happiness and Productivity. Journal of Labor Economics, 33(4), p. 789

TED. 2014. Simon Sinek. 3.2014. Why good leaders make you feel safe. https://www.ted.com/talks/simon_sinek_why_good_leaders_make_you_feel_safe

Fortune. 2015. Michal Addady. Study: Being happy at work really makes you more productive. http://fortune.com/2015/10/29/happy-productivity-work/

 

 

 

Pelolla johtaminen historiaan. Digitalisaatio tuo uuden johtamiskulttuurin.

 

Muutoksen johtaminen on kova haaste niin johtajalle kuin johdettavalle tiimille ja yksilölle. Uusi liiketoimintastrategia, uusi organisaatio, uusia tehtäviä, uusia järjestelmiä, uusia prosesseja. Muutos ei kuitenkaan synny konsultin powerpointista, excelistä eikä action planista.  Muutos tehdään ihmisten kautta ja vain teot ratkaisevat.

Maury, Meretniemi ja Tuomila ovat koonneet tarinoita pelolla johtamisesta. Huonoa johtamista on monta tyyliä: kovaäänistä, piikikästä, mykkää, sähköpostijohtamista, tuuliviirijohtamista, kontrolloivaa, suosikkijärjestelmiä, nöyryyttävää, mustavalkoista, ohijohtamista ja mikro-manageerausta.  Johtajan on aina hyvä katsoa peiliin ja analysoida toimintatapaansa. Kuunteleminen, puhuminen ja tekeminen ovat hyviä keinoja kaikissa tilanteissa. Mitä nopeammin asiat käsitellään sitä parempaa yrityskulttuuria luodaan.  Mitä positiivisemmin johdetaan, sitä paremmin onnistutaan. Jokainen voi omassa työyhteisössään johtaa tiimiä kohti parempaa ilmapiiriä. Kaikilla on valta vaikuttaa ja voittaa pelkonsa. (Maury, Meretniemi, Tuomila s 268 -274).

Miten hyvää positiivista virettä johdetaan? Matti Alahuhta kertoo, että kaikki alkaa luottamuksen rakentamisesta: esimiehet pitävät mitä lupaavat. Luottamuksen ilmapiirissä uskalletaan ottaa tarpeellisia riskejä, mikä energisoi ja luo uusia näkökulmia. On tärkeää, että negatiivisistakin asioista uskalletaan puhua. Esimiehiltä Alahuhta vaatii empaattisuutta ja kuuntelemista. Johtajan tulee nähdä olennainen, hahmottaa kokonaiskuva ja selvittää jokaiselle miten hänen toimenkuvansa liittyy kokonaisuuteen. Vireen johtaminen on viestintää, joka kiteyttää yrityksen suunnan ja tavoitteet. Johtajalla pitää olla aikaansaamisen halu, tämä vaatii oikeita ihmisiä oikeille paikoille ja toisinpäin, jokaiselle henkilölle oikea tehtävä. Alahuhta pitääkin henkilövalintoja tärkeinä ja kannattaa johdon eri tasojen kouluttamista.  Nyrkkisääntönä pidetään, että 70 prosenttia oppimisesta tapahtuu omassa työssä, 20 prosenttia on muilta oppimista ja 10 prosenttia tapahtuu koulutusohjelmissa. Johtamisessa pitää ymmärtää, mikä toiselle on tärkeää.  (Alahuhta s. 141 – 168)

Kun digitalisaatio on liiketoimintamallin muutos, se koskee koko yritystä ja vaikuttaa kaikkien toimenkuvaan. Hyvän johtamisen perusperiaatteet toimivat myös digitalisaatiossa, mutta hierarkkinen ja autoritäärinen johtamiskulttuuri ei siihen sovi.  Digitalisaation johtamisessa tärkeintä on ymmärtää sen merkitys, tehdä päätökset ja toteuttaa ne. Tehdä strateginen linjaus, määritellä konkreettiset tavoitteet kaikille tasoille, jotta päästään toiveajattelusta eteenpäin. Muutoksen aikataulu on vuosia, mutta tarvitaan myös pikavoittoja pitkän tähtäimen suunnitelmiin. Jättihankkeita on palasteltava sopiviin etappeihin, jotta voidaan edetä kokeillen. On myös muistettava, että siirtymävaiheessa on tehtävä tulosta.

Johtajan on saatava kaikki sietämään monimutkaisuutta, mukautumaan muuttuvaan maaliin ja reagoimaan nopeasti. Johtamisessa pitäisi korostaa yksinkertaistamista, henkilöstöä on pyrittävä rauhoittamaan epävarmassa ajassa, purettava vanhoja toimintamalleja, poistaa esteitä ja huhupuheita. Oikea-aikaisuus ja ketteryys ovat avainsanoja. Tämä tarkoittaa että yksilöt saavat enemmän valtaa ja vastuuta – tarvitaan jopa hieman anarkiaa innovaatioiden synnyttämiseen. Päätöksiä tehdään nopeasti ja siellä missä on asiasta paras ymmärrys. Johdon tehtävä on huolehtia, että suunta on kirkas ja että tavoitteet saavutetaan.  Siiloutumisesta on siirryttävä yhteistyöhön, jota katsotaan asiakkaan näkökulmasta. Siilojen purkaminen lähtee johtoryhmätasolta.  Johdon pitää kehottaa uteliaisuuteen, kokeilemaan ja juhlia epäonnistumisia oppien niistä. (Ilmarinen, Koskela s. 229 – 244)

Arto Hiltunen on määritellyt hyvälle johtamiselle ominaisuudet, joita hän kutsuu viideksi Ee:ksi: ennustettavuus, empatia, eettisyys, elastisuus ja energisyys. Tiukassa tilanteessa aggressio ei siis auta, vaan silloin toimivat positiivisuus, kuunteleminen ja luottaminen. Ratkaisut löydetään yhdessä, sillä hyvin suunniteltu on vasta puoliksi tehty.

Satu Tuikkanen

 

Lähteet:

  1. Maury, Meretniemi, Tuomila, 2015, Pelolla johtaminen on perseestä, Auditorium
  2. Matti Alahuhta, 2015, Johtajuus, kirkas suunta ja ihmisten voima, s. 141 – 168, Docendo
  3. Ilmarinen, Koskela, 2015, Digitalisaatio. Yritysjohdon käsikirja, s. 229 – 244, Talentum
  4. Arto Hiltunen, 2015, Johtamisesta s. 95 -116, Talentum Pro

Johtajan rooli osana organisaation maaperää ja sen muutosta.

Talouselämä uutisoi Joulukuussa 2016, että maaperä on organisaatiokulttuurin alusta. Alustan on oltava otollinen kasvulle, jossa keskeisiä elementtejä ovat vastuunotto, luottamus, avoimuus ja palautteenanto. Näiden neljän osa-alueiden on oltava yhteen pitäviä, jotta yrityskulttuurin maaperä saadaan kuntoon tai se olisi tarpeeksi terve ottamaan vastaan kaiken uusiutuvan energian ja tiedon.

Kun vertaamme tätä tietoa terveyteen, jossa mieltä pitää muistaa ruokkia oikeilla ravinteilla, myös organisaation sen juuritasolla tarvitsevat ravitsevia ainesosia puhdistautuakseen ja tervehtyäkseen uuteen nousuun. Maaperän muuttaminen ei ole kuitenkaan kovin nopea prosessi vaan se vaatii pitkäjänteisyyttä muuttuakseen, kun taas ilmapiiriä on helppo muuttaa positiiviseen suuntaan, mutta sekin voi kestää vain hetken. Johtajan ja esimiestyön rooli nousee mielestäni tässä vaiheessa hyvin korkeasti esille, jossa ennen kaikkea sen mukana tulevat innostajan, välittävän ja tukijan rooli. Olen itse esimiestyössäni oppinut, että kun välitän työyhteisöstäni ja otan heidät vastaan yksilöinä, tulen poimineeksi heidän parhaat puolensa esiin ja tuntemaan heidät syvällisemmin. Mielestäni se perustuu hyvään valmentamiseen ja palautteiden antamisen onnistumiseen, jota tukee hyvä esimiesosaaminen.

Monien artikkeleiden, kirjojen lukemisen ja tiedonhaun jälkeen johtajuuden roolista ja yrityskulttuurin näkökulmasta on avannut mieleni nystyrät moniin ulottuvuuksiin. Johtajan työ itsessään ei ole käskyjen antamista tai tiedon eteenpäin viemistä, vaan kokemuksen ja taitojen karttuessa välittämistä, luottamista ja johdonmukaisuutta. Oman kokemukseni perusteella johtajan rooli on keskeinen osa-alue osana organisaation yrityskulttuuria ja työhyvinvoinnin kannalta koko yhteisön ilmapiiriä. Ilmapiiri ja yrityskulttuuri heijastuvat koko organisaation maaperään, jossa yhteisön kulttuuri on johtamisen keskeisintä osa-aluetta ja työkalupakkia.

Jokaisella yrityksellä on tietysti oma heimonsa, josta huokuu ulos koko hengellinen ilmapiiri. Ilmapiirin kautta tulevat tiimiläisten ajatukset, ulosanti ja toimintatavat, jotka välittyvät koko organisaatioon, jolloin johtajan tai johdon on mahdollista lähteä muokkaamaan ja kehittämään koko yrityskulttuuria ihan pohjalta asti, oli se sitten positiivista tai negatiivista. Olen samaa mieltä siitä, että yrityskulttuurin organisaation maaperä pitää olla kunnossa, jotta yhteisöstä saadaan toimiva ja perusteellinen ympäristö koko yrityksen toiminnan kehittämiselle ja sen jatkeelle. Kun näin on, tiimiläisten sitoutuneisuus ja energisyys vallitsevat koko toimintaympäristössä, joka heijastuu asiakkaisiin asti pelkän läsnäolon kautta.

Maaperän muutokseen ja yrityskulttuurin parantumiseen tarvitaan myös työntekijöiden eli tiimin innostus ja tietenkin yhteen hiileen puhaltamista. Kun yhteisöön ja kulttuurin toimintaan on määritelty ja luotu arvot, niiden toteuttamiseen tarvitsemme koko tiimin ja yksilön panostusta – mikä kieltämättä on erittäin haastavaa. Jokaisen tiimiläisen odotetaan osallistuvan kiinnostuneena, iloisena sekä innostuneena uuden tekemiseen ja oppimiseen sekä asettamaan itselleen niitä tavoitteita ja arvoja, jotka omalta osaltaan ovat konkreettisia ja mahdollista saavuttaa.

Koko kulttuurin muutos ja sen tapahtuminen on osana identiteetin vahvistamista ja osana oppimista, jossa pikkuhiljaa saadaan muutkin työntekijät innostumaan uudenlaisesta tekemisestä ja muutoksen virrasta. Erityisesti omassa organisaatiossamme tätä muutosta on koettu ja nakerrettu pitkin hampain…se ei ole ollut kovin helppoa vaan tie on ollut hyvin kuoppainen nimenomaan tällä saralla, koska hyvin usein on kuultu seuraavaa lausahdusta: ”näin olemme toimineet aiemminkin”. Yrityskulttuurin muutoksella voimme vaikuttaa tähän hetkeen ja tulevaisuuden tapahtumiin ennakoimalla niitä arvoja, jotka ovat meidän organisaatiomme näkökulmasta tärkeitä.

Minkälainen on teidän yrityskulttuurinne ja tarvitseeko organisaationne maaperä uusiutumista?

Iloisin mielin 🙂  -Rama-