Syntynyt johtamaan

Työskentelen asiantuntijaorganisaatiossa ja sparraaminen, tiimityö sekä kaikenlainen haasteiden kohtaaminen ja itsensä ylittäminen voidaan nähdä työnkuvaan kuuluvina. Vapaa-aikanani olen aktiivinen vapaaehtoistoiminnassa ja toimin partiossa lippukunnanjohtajana. Lippukunnassa johtajuus on yllättävänkin lähellä johtajuutta asiantuntijaorganisaatiossa. Kummassakin huomattavan tärkeä tekijä innostukselle on riittävän tilan jättäminen johdettavalle. Olen lukenut johtamiskirjallisuutta ja pysähtynyt coaching, eli valmennusjohtajuuden kohdalle useaan kertaan. Omassa työyhteisössäni tämän johtamismallin käytännöt toteutuvat joko tiedostaen tai tiedostamatta kun taas partion koko johtamis- ja oppimisjärjestelmä tuntuu tiivistyvän tähän johtamismalliin.

Hyppäänkö?

Viimeisimmän ja yhden vaikuttavimmista kokemuksista valmentavasta johtajuudesta ja rohkaisusta itsensä ylittämiseen sain trampoliinipuistossa. Olimme työtiimin kanssa aloittelemassa strategiapäivää trampoliinipuistossa ja löysin itseni yksin korkealta hyppytelineeltä katsomassa kolme metriä alapuolellani odottelevaa ilmapatjaa. Tiimini seisoi alhaalla patjan vieressä odottamassa mitä tuleman piti, kenties veikkailemassa oliko edessä vähin äänin takavasemmalle poistuminen vai väistämätön loukkaantuminen. Takanani ylätasanteella odotti vuoroaan kolme noin kymmenvuotiasta poikaa, jotka olin nähnyt hyppäämässä kerta toisensa jälkeen. Aloin olla äärimmäisen epävarma siitä miksi olin ajanut itseni tilanteeseen jossa olin, eikä asioista luontevasti perääntyminen kuulu vahvuuksiini. Pelko alkoi jähmettämään jalkojani ja kenties juuri ennen kuin saavutin täydellisen paniikin, kuulin takaani äänen: ”Hyvä sä pystyt siihen!”, ”Se ei ole niin paha kuin näyttää”, ”Luota muhun, sä pystyt siihen, ei tarvitse kuin astua askel”.

”Valmentava johtajuus on kokonaisvaltainen tapa olla, vaikuttaa toisiin ja tulla vaikutetuksi. Se on arvostavaa, osallistavaa ja tavoitteellista yhteistoimintaa, jossa yksilön potentiaali vapautuu ryhmän ja organisaation käyttöön. Ryhmän potentiaali tukee vastavuoroisesti yksilöiden voimaantumista. Valmentava johtajuus perustuu luottamukseen ja se kuuluu kaikille.” (Ristikangas, Ristikangas, Valmentava johtajuus, Sanoma Pro, 2013)

Yksi pojista otti tilanteen johdettavakseen. Olin todella vaikuttunut tämän pojan asenteesta kanssaihmisiä kohtaan. Hänellä oli hämmästyttävä kyky ottaa tilanne luontevasti hallintaan ja suhtautua asioihin avoimesti. Hänen mielestään ei tuntunut olevan ollenkaan outoa että olin niin pois mukavuusalueeltani, vaan tilanne oli hänen mielestään mahtava ja edessä hieno mahdollisuus vasta muodostetulle hyppytiimillemme! Ja minä hyppäsin! Eikä se ollut mahdotonta! Me teimme sen!

ASENNE AUTTAA MUUTOKSESSA

Luin Katariina Pontevan kirjan Onnistu muutoksessa, joka herätti ajatuksia asenteen vaikutuksesta muutoksen käsittelyyn. Myönteisyys antaa uskoa elämään, itseensä ja mahdollisuuksiinsa onnistua. Myönteisesti asioihin suhtautuvalla on halua ja uskoa lähteä erilaisiin hankkeisiin. Muutosjohtaja onnistuu paremmin esittäessään asiat positiivisella asenteella ja saa henkilöstön mukaan myönteiseen ajatteluun.

Muutosprosessi on monivaiheinen eikä myöskään esimiehen tulisi jäädä pyörimään epäonnistumisiin, vaan katsoa eteenpäin. Innostu ja innosta muita – innostuneissa ihmisissä on rohkeutta ja luonteenlujuutta. Älä säästele hyvissä sanoissa ja teoissa. On myös huomioitava, ettei kaikkien ole yhtä helppo hyväksyä muutoksia kuin toisten. Muutoksessa tulisi ymmärtää se, että vaikka muutos saattaa vaikuttaa työntekijöiden perustyöhön hyvin vähän, silti muutos vaivaa joitakin työyhteisössä, ja siksi muutosprosessille tulisi antaa aikaa. Tiedon jakaminen ja muutokseen kannustaminen auttaa. On luontevaa kannustaa urheilijoita kovaäänisesti urheilukilpailussa, mutta sellaista ei juurikaan kuule työpaikoilla. Muutoksessa tarvitaan kannustavaa johtajaa muutoksen tueksi. Muutos etenee pienin askelin.

Kari Hotakaisen kirjassa Ihmisen osa kuvataan johtajuutta: ”Pääjohtaja oli joskus sanonut Kertulle, että johtaminen on sitä, että pitää melkein kaiken sisällään. Että sanoo vain sen, mikä on pakko. Että sanoo vain sen mitä kukaan muu ei uskalla. Minulle maksetaan paljon siitä vaikean sanomisesta, pääjohtaja oli sanonut Kertulle. Pääjohtaja puhuu minulle, koska siivoojalle puhuminen on helppoa. Se on sama kuin puhuisi mopille tai sille lattianpesukoneelle, jota työnnän pitkin käytäviä. Moppi ei kerro eteenpäin. On toinenkin syy. Pääjohtaja on kotoisin Pihtiputaalta niin kuin minäkin ja se tuntee olonsa kotoisaksi minun seurassani.”.

Muutos lähtee meistä itsestämme ja asenteistamme. Työyhteisön yhteenkuuluvuus auttaa muutoksessa ja muutoksen vastaanottamisessa. Muutoksesta tulisi viestiä mahdollisimman selkeästi sekä antaa ihmisten kysyä ja ihmetellä. Muutokseen olisi hyvä suhtautua uteliaasti eikä tyrmätä muutosta suoralta kädeltä – anna sille mahdollisuus yllättää. Jos muutos ei miellytä sinua, älä näytä sitä vaan yritä keksiä muutoksesta myös myönteisiä asioita. Nykypäivän työelämässä kaikki kääntyy tasaisin väliajoin päälaelleen, se miten muutoksen ottaa vastaan on asenne kysymys – asenne auttaa.

 

Sini

Trendinä itseohjautuvat tiimit

Tehdessäni taustatyötä tulevaa opinnäytetyötäni varten törmäsin Eero Lahtisen blogikirjoitukseen: Itseohjautuva tiimi on tehokas systeemi, jossa hän korostaa tiimin valtaa päättää työtavoista, vastuista ja rooleista pohjautuen Törmälä ym. kirjaan Uusi ajattelu – uusi johtaminen.

 

Työtä ei johdeta ulkopuolelta vaan ketterästi asiakkaiden ja tiimiläisten tarpeiden mukaan. Tämän tyyppisessä tiimityöskentelyssä keskiössä on ihminen ja yhteistyö. Työkalut, rakenteet ja tuki luovat parhaimmillaan puitteet, mutta eivät itsessään vielä takaa mitään. Itselleni tulee assosiaatio arvoverkostoista, joiden voima ei piile siinä, että kaikki toimijat/voimavarat lasketaan yhteen, vaan piilee nimenomaan niiden toimijoiden/ihmisten yhteistyössä.

 

Lahtinen korostaa sitä, että tiimi pystyy kannattelemaan suurempaa kuormaa, ja tällainen jaettu vastuu puolestaan ruokkii avunantoa ja yhdessä oppimista. Itseohjautuva tiimi on ketterä ja tiimiläiset arvioivat kokonaisuutta ja toimivat sen hetkisen tarpeen mukaan, mikä vastaa paremmin jatkuvasti muuttuvaa markkinaa. Tämä edellyttää ymmärrystä siitä, mikä on tiimin tavoite ja miten se linkittyy organisaation tavoitteeseen.

 

Myös Martela ja Jarenko kirjassaan Draivi – Voiko sisäistä motivaatiota johtaa, rohkaisevat panostamaan huipputiimeihin huippuyksilöiden sijaan ja väittävät tiimityöskentelyn ja itseohjautuvuuden olevan tulevaisuuden tapa työskennellä.

 

Itseorganisoituvien tiimien tuloksista on toistaiseksi suhteellisen vähän tutkimustietoa, erityisesti kun puhutaan pitkäaikaisista hyödyistä. Joitakin implementointihaasteita on havaittu, erityisesti kun hierarkkisesta rakenteesta vaihdetaan itseohjautuviin tiimeihin. Parker ja Holesgrove artikkeli Improving productivity with self-organised teams and agile leadership tuo esiin lukuisia hyötyjä ja joitakin huomionarvoisia haasteita erityisesti tuottavuuden suhteen. Haasteena on myös henkilöstön johtamisen osaaminen, minkä koulutukseen kirjoittajien mukaan yrityksen pitää panostaa.

 

Itse olen ihastunut ajatukseen tiimien yritysmäisestä toiminnasta organisaation sisällä, ja vapaudesta, mitä ko. rakenne tuo. Yllä mainitussa artikkelissa sekä Draivissa korostetaan ketterää johtajuutta, jonka tehtävänä on antaa vahvasti suuntaa ja poistaa asiantuntijoiden tiellä olevat esteet onnistuneelle myyntityölle sekä, mikä tärkeintä, mahtavalle asiakaskokemukselle.

 

Natalia Wlodarska

Yamk-opiskelija Laureasta, Yrityksen kasvuun johtaminen

Omistajalähtöinen vs. johtamiskeskeinen malli?

Yritysjohtajat kokevat painostusta monesta eri lähteestä. Toimitusjohtaja on hallituksen jatkuvan arvostelun alaisena, mutta myös työntekijöillä sekä yhtiön omistajilla on omat vaatimuksensa ja mielipiteensä yhtiön tulevasta suunnasta. Usein sijoitusaiheisissa keskusteluissa törmää kysymykseen siitä kenen intressejä yritysjohto ajaa. Luonnollisin tavoite johdolle olisi ajaa omistajien etua eli toteuttaa niin sanottua omistajakeskeistä johtamismallia. Välillä kuitenkin törmää yhtiöihin, joissa selvästi noudatetaan niin sanottua johtamiskeskeistä mallia. Johtamiskeskeisen mallin mukaan yhtiön pääasiallinen tavoite on kasvu. Kasvu ei kuitenkaan aina ole omistajien kannalta paras vaihtoehto.

Miksi johto sitten toteuttaa mallia, joka ei välttämättä ole eduksi yhtiön omistajille? Tämä johtuu siitä, että johdon ja omistajien intressit ovat helposti ristiriidassa. Yritysjohdon on huomattavasti helpompi maksimoida liikevaihto kuin kannattavuus. Liikevaihdon kasvattaminenhan ei vaadi kuin enemmän myytyjä tuotteita tai palveluita, pienellä tai negatiivisella katteella. Kannattavuuden maksimointiin voi puolestaan usein liittyä ikäviä irtisanomisia tai muita toimenpiteitä, jotka ovat johdolle työläitä sekä stressaavia. Huonosti toteutetut kannustinjärjestelmät saattavat vielä pahentaa johdon ja omistajien intressien eroa. On olemassa kannattaviakin yhtiöitä, jotka lopulta ovat ajautuneet ongelmiin esimerkiksi juuri liikevaihtoon sidottujen optioiden takia. Optiot mielessä johto on esimerkiksi kasvattanut jakeluverkostoa, jotta liikevaihto kasvaisi, saaden samalla kuitenkin velka-asteen nousuun ja kannattavuuden laskuun.

Miten sitten saadaan johto ja omistajat samaan veneeseen? Kuten aikaisemmin mainitsin, huonot kannustinjärjestelmät erottavat johdon ja omistajat yhä kauemmaksi toisistaan. Hyvin toteutettuna ne kuitenkin ovat erinomainen väline yritysjohdon ohjaamisessa. Optioiden sijaan esimerkiksi osakkeiden tarjoaminen korvauksena hyvistä suorituksista on oivallinen palkitsemistapa. Johdolle asetettu osakkeiden myyntikielto takaa vielä sen, että lopulta omistajat ja johto ovat samoilla intresseillä liikkeellä. Vielä parempi on jos yrityksen työntekijät otetaan mukaan osakepalkitsemisen piiriin. Tällöin myös vaikeiden päätösten taakse löytyy helpommin työntekijöiden tuki.

Vaikka mielestäni omistajalähtöinen malli on monella tapaa parempi vaihtoehto, johtamismallia noudattavat johtajat eivät saa tyytyä pelkästään liikevoiton ja osinkojen maksimointiin. Myös näiden yhtiöiden tulee investoida sekä tavoitella vähintään markkinoiden keskimääräistä kasvua, jotta voisivat kasvattaa omistajiensa varallisuutta myös pitkälle tulevaisuuteen.

 

Mikrojohtaminen yrityksen kasvun esteenä

Mikrojohtaminen on pelätty termi. Mikrojohtaja tunnetaan usein työpaikan tyrannina joka haluaa tietää kaikesta kaiken. Hän ei luota työntekijöiden kykyyn hoitaa asioita ja näin ollen tarkkailee jatkuvasti heidän toimintaa. Mikrojohtaja päätyy yleensä tukahduttamaan työntekijöiden ajatukset ja saattaa saastuttaa koko työilmapiirin; kasvua ei synny. Minun on myönnettävä, että pedanttina yksityiskohtien viilaajana tunnistan itsessäni piilevän mikrojohtajan joka yrittää aina aika ajoin tulla esille. Uskon oikeastaan, että meissä kaikissa on hitunen mikrojohtajaa. Kuinka mikrojohtajuus näkyy ulospäin, riippuu täysin tilanteesta ja siitä miten itseään osaa johtaa. Tunnistatko sinä itsessäsi mikrojohtajan piirteitä? Toivottavasti et, koska mikrojohtaminen on tapa, josta on vaikea päästä eroon.

Vaihtoehtoja kuitenkin löytyy niitä etsivälle:

  1. Kysy itseltäsi miksi mikrojohdat ja pohdi kontrolloimisen tarvettasi
  2. Tarkenna prioriteettilistaasi ja mieti mitkä tehtävät tai projektit ovat tärkeimpiä
  3. Pidä keskustelu avoimena tiimisi kanssa ja pyydä heiltä palautetta toiminnastasi.

Muista olla tarkkana, että et menetä luottoa työntekijöihin tai ylireagoi, jos asiat eivät heti suju niin kuin olet suunnitellut. Hengittäminen auttaa monesti. (Knight 2015, 5).

Entä jos mikrojohtaja meneekin liian pitkälle muuttaessaan toimintaansa ja hänestä tulee niin sanottu hands-off eli vastuuta välttelevä johtaja? Voiko mikrojohtajuus olla sittenkin positiivinen asia? Lencionin (2015, 47) mukaan voi. Hänen näkökulmastaan suurempana haasteena yrityselämässä ovat vastuuta välttelevät johtajat, jotka eivät edes tunne työntekijöitänsä. Puolustuksena tai oikeastaan tekosyynä tähän on usein johtajan oma kiire. Vastuuta välttelevä johtaja hidastaa työntekijöiden kehittymistä ja luo epävarmuutta työympäristössä. Ei ole vaikea arvata, että vastuuta välttelevän johtajan vaikutukset liiketoiminnan kehittymiseen ovat heikot.

Puhutaan, että innovatiiviset työntekijät vaikuttavat positiivisesti yrityksen kasvuun. Innovatiivisia työntekijöitä luo taas onnistunut yritysjohto. Jos johtamiskulttuuri perustuu mikrojohtamiseen ja virheisiin puuttumiseen, on vaikea pyrkiä luomaan uutta. Miten löytää kultainen keskitie mikrojohtamisen ja vastuuttomuuden välillä? Rehn (2015) mukaan hyvä johtajuus edellyttää taitoa kuunnella, ei kykyä saada äänensä kuuluviin.

Katri

 

Lähteet

Knight, R. 2015. How to-stop micromanaging your team. Harward Business Review.

Lencioni, P. 2015. From micromanagement to abdication management. Healthcare Executive Sept/Oct.

Rehn, A. 2015. Hyvä johtajuus edellyttää taitoa kuunnella, ei kykyä saada äänensä kuuluviin. Helsingin Sanomat. Viitattu 4.3.2017.

Alfajohtamisesta Betajohtamiseen

Miettiessäni aihetta blogin kirjoittamiseen, törmäsin Dana Ardinin The Fall of the Alphas teoksesta kertovaan, Ville Blåfieldin kirjoittamaan blogiin. En ole kirjasta aikaisemmin kuullut, mutta vaikutti sen verran mielenkiintoiselta, että todennäköisesti sen tulen lukemaan. Kirjassaan Dana Ardin kuvaa yritysmaailmassa olevaa johtamisen muutosta jossa alfajohtamisesta ollaan siirrytty betajohtamiseen. Betajohtamisella tarkoitetaan vastuuta jakavia johtajia. Blåfield kertoo blogikirjoituksessaan, että Ardin vertaa tätä uuden ja vanhan johtamiskulttuurin eroa armeijaan ja sinfoniaorkesteriin. Vanhassa kulttuurissa oli valloillaan hierarkinen johtaminen ja auktoriteettia ei kyseenalaistettu. Beta-aikana johtaja johtaa sinfoniaorkesteria, jolloin kapellimestarin edessä on satakunta erikoisasiantuntijaa, joita ei johdeta huutamalla, vaan on saavutettava koko orkesterin kunnioitus.

Nykyjohtajalla todellakin on johdettavana erikoisosaajia, joiden on annettava tehdä omia päätelmiä, jotta luovuus säilyy. Mitä enemmän rajoittaa heidän työtä, sitä vähemmän tulee uudenlaisia ideoita. Edelleenkin joissain yrityksissä yritetään johtaa ylhäältäpäin, eikä nähdä sitä potentiaalia jota työntekijöistä voisi löytyä. Nykyjohtaja tulisi mielestäni olla ennemminkin sparraaja joka tukee työntekijöitä ja kulkee heidän rinnallaan.

Nykyisin työntekijätkin ovat tietoisempia asioista, sillä tieto on kaikkien saataville. Sanonta ”tieto on valtaa” pätee nykyään kaikkiin, valta on jokaisella joka sitä osaa etsiä. Esa Lehtinen kirjoitti Hämeen Sanomissa (14.4.2015 ) julkaistussa blogissaan myös Dana Ardinin kertovan kirjassaan, että beetajohtaminen perustuu juurikin digitalisaation ja internetin mukanaan tuomaan kulttuurimuutokseen. Tämän betajohtamisen kulttuurimuutoksen omaksuvilla yrityksillä tulee tulevaisuudessa olemaan tehokas organisaatio. Näissä organisaatioissa osataan käyttää siellä sisällä olevaa tietoa. Johtajuus muuttuu niin, että aikaisemmasta johtajan antamasta tiedosta siirrytään työntekijöiden tuottamaan tietoon. Johtajan tulee vain osata suodattaa tieto ja käyttää sieltä se olennaisin.

Betajohtamista on onneksi nähtävillä monessa organisaatiossa, mutta edelleen on myös Aflajohtamista, jolloin työntekijät sopeutuvat tuohon vanhaan johtamistyyliin tai etsivät sen toisen kulttuurin omaavan yrityksen. Toki myös tällaisesta vanhasta johtamiskulttuurista tulevilla työntekijöillä voi olla alussa haasteellista sopeuta uuteen kulttuuriin. Kuten aikaisemmin kerroin Ardinin asiaa kuvanneen, armeija vai sinfoniaorkesteri, ero on suuri. Mutta tarvitseeko kaikkien olla betajohtajia vai tarvitaanko myös alfajohtamista? Työntekijöitä on kuitenkin monenlaisia ja toiset haluavat johtaa itse itseään, kun taas toiset tarvitsevat vahvan johtajan, jotta tietävät mitä pitää tehdä. Joten ehkä näitä molempia kuitenkin tarvitaan myös tulevaisuudessa. Työntekijän on vain itse löydettävä se johtaja, jonka kanssa pystyy parhaiten tekemään töitä.

Katariina

lähteet: http://www.image.fi/image-lehti/alfaurospomojen-aika-on-ohi

esalehtinen.blogit.hameensanomat.fi/2015/04/14/tyoelaman-tulevaisuus-myos-johtamisen-on-uudistuttava-tyoelaman-murroksessa/