Tuplaa katteesi tuotteistamalla itsesi

Branding+Is+Your+Story

Kuinka kehittyä iskukykyiseksi, asiantuntijaksi, työmarkkinoilla?

  1. Helpota palkkauspäätöstä ja erotu kilpailijoista

Kaikki työtä hakevat kilpailijasi ovat myös luotettavia, ahkeria ja ammattitaitoisia. Palkkaajan on mahdotonta erottaa hakijoita toisista näillä argumenteilla. Kukaan ei myöskään varmasti kirjoita olevansa epäluotettava, laiska ja ammattitaidoton. Kannattaa keskittyä niihin ominaisuuksiin jotka ovat sinulle ominaisia mutta eivät itsestään selvyyksiä niin kuin edellä mainitut asiat. Osaatko kenties useampaa kieltä, ohjelmistoja, työskentely tapoja tai pystytkö työskentelemään joustavasti ja matkustamaan. Mitä voit tarjota että kohdeyrityksessä työarki ja työtehtävät sujuisivat jouhevammin. Älä kuitenkaan keskity kehumaan että olet tavattoman hyvä. Kaikki ovat mielestään parhaita siinä mitä tekevät. Kerro sen sijaan miten poikkeat muista. Mitä voit luvata, jota kukaan muu ei lupaa? Uuden henkilön palkkaus on aina iso sijoitus työnantajalta. Palkkaajalla on tietenkin pelko että sijoitus on huono eikä tuota toivottua tulosta. Miten voit poistaa pelon tunteen palkkaajan harteilta?

  1. Paketoi itsestäsi kokonaisuus

Olet vakuuttanut ammattitaitosi mutta entä luonteenpiirteet. Miten voit kertoa että tulet hyvin toimeen erilaisten ihmisten kanssa ja työskentelet hyvin ryhmässä?  Koska kaikkihan sanoo tulevansa hyvin toimeen erilaisissa tilanteissa. Teet varmasti muutakin kuin töitä? Mitä harrastat? Oletko mukana vapaaehtoistoiminnassa? Olet kokonaisuus muista siis kertoa mitä muuta teet kuin töitä. Terveet elämän tavat tarkoittaa aktiivista ja energistä otetta työssä.

  1. Ensivaikutelma

Ensivaikutelmasta ja sen merkityksestä on paljon tutkimuksia. Nalini Ambadyn tutkimuksessa havainnointiin kuinka hyvin opiskelijat pystyivät päättelemään opettajan pätevyyden ensivaikutelman perusteella. Opiskelijat arvioivat entuudestaan tuntemattomien opettajien pätevyyttä äänettömältä videolta. Videolle oli koottu 13 opettajan 30 sekunnin opetusnäyte. Tuloksia verrattiin opiskelijoiden lukukauden lopuksi antamiin arvioihin opettajista. Opiskelijat pystyivät arvioimaan opettajien menestyksen todella tarkasti. Ambady teki testin lyhyemmillä videoilla ensin 15 sekuntiin lyhennetyillä ja sitten 6 sekunttiin lyhennetyllä. Opiskelija pystyivät edelleen arvioimaan tarkasti ketkä opettajat menestyisivät parhaiten. Ensivaikutelmaa ei kannata aliarvioida. Tulee siis ajoissa haastatteluun ja valmistaudu hyvin.

Oliko yllä olevassa tekstissä mitään erikoista?

Teksti on melkein suoraa Jari Parantaisen Tuotteistaminen –rakenna palvelusta tuote 10 päivässä –kirjasta.  Palvelu ja tuote on vain vaihdettu ihmiseen.

978-952-14-1562-3_Tuotteistaminen_1700.jpg_2

Tuotteistaminen eli henkilö brändääminen on yhä yleisempää työmarkkinoilla. Brändääminen on jo tuttua luovilla aloilla kuten muusikkojen, muotoilijoiden, graafikoiden ja valokuvaajien keskuudessa. Tästä kirjoitettiin 22.4 Helsingin Sanomissa ”Muusikko väsyi jatkuvaan itsensä markkinoimiseen…”. Oma osaaminen ja omat ominaisuudet pitää osata pukea muista erottuvaksi tarinaksi, jotka tarjoavat ratkaisun palkkaajan ongelmaan.  Samaa rakennettua tarinaa pitäisi pystyä heijastamaan sosiaalisessa mediassa ja omassa blogissa. Tulisi olla aktiivinen ja rakentaa kansainvälistä verkostoa LinkedIn palvelussa. Ja tietenkin myös miettiä mitä julkaisee henkilökohtaisille sosiaalisen median tileillä kuten Facebook ja Instagram.

Paineet ovat työelämässä kovat mutta ei ole helppoa työn hakukaan.

 

Lähteet

Parantainen, Tuotteistaminen, rakenna palvelusta tuote 10 päivässä, 2007Helsingin Sanomat, julkaistu 22.4.2017 http://www.hs.fi/elama/art-2000005179949.htmlJournal of Personality and Social Psychology 1993, vol. 64, No. 3

Keilaamaan ja lehtipihvit –firman piikkiin!

Hyvä johtaja ohjaa organisaation kohti tavoitetta, ja kun tavoitteeseen ollaan päästy, niin mennään sen kunniaksi keilaamaan ja syömään. Illanvietossa esimiehen kiitospuhe muutaman kuohuviinin jälkeen on kliseinen. Maanantaina jatketaan hommia taas hihnalla ja lisätään höökiä! Olen törmännyt useasti edellä mainittuihin tai vastaaviin johtamistapoihin ja palkitsemisjärjestelyyn. Tunnelma saattaa olla mukava ja helpottunut rankan työrupeaman jälkeen, kunnes työntekijä arvioi koko prosessia. Työntekijä ei välttämättä ole tyytyväinen yrityksen johtoon ja ehkä hiljaa mielessään suunnittelee uraansa jossakin muussa organisaatiossa.

Aito välittäminen työprosessien aikana kuulostaa itsestään selvältä, mutta omalla urheilu- ja työurallani harva johtaja on ollut empatiakykyinen ja aidosti motivoinut parempiin tuloksiin ja haluun kehittää itseäni pitkällä aikavälillä juuri siinä kyseisessä yrityksessä. Sitomo.fi blogissa Nina Rinne vertaa työsuhdetta parisuhteeseen, joten kuvittele jos eläisit parisuhteessa, jossa kumppanisi ei kuuntelisi sinun ruokatoiveita ja päättäisi lomakohteetkin ilman, että kysyy mielipidettäsi. Ei olisi hyvällä pohjalla se suhde.

Työn digitalisoituminen, työvoiman muutokset (kulttuuri, ikä, sukupuoli) ja innovaatiot ajavat yrityksiä uudistumaan, sekä vahvistamaan työntekijäkeskeistä kulttuuria. Deloitten globaalin henkilöstötutkimuksen (2016) mukaan yli 80% vastaajista tunnistaa organisaatiorakenteiden uudistamisen tärkeäksi kehityskohdaksi. Työntekijäkeskeisessä kulttuurissa johtaja on empatiakykyinen, joka yrittää asettua toisen asemaan, sekä ymmärtämään alaisiaan, sekä heidän tilanteitaan. Empatia ei ole sympatiaa, jossa lähdetään tarpeettomasti voivotteluun mukaan. Empaattinen ihminen osaa asettua toisen asemaan, mutta ajattelemaan kokonaisuutta ja pitämään rajat itsellään. Haluan korostaa pehmeiden arvojen merkityksellisyyttä johtajuudessa, kun tavoitteena on sitouttaa henkilöstöä, sekä saada heistä tuottavia työntekijöitä.

Deloitten tutkimuksen mukaan suomalaiset johtajat eivät pidä henkilöstön sitouttamista korkealla prioriteettilistallaan ja ajatuksena tuntuu olevan, että henkilöstö on tyytyväinen, kun heillä on työpaikka ja liksa tulee sovitusti. Towers Perrinin (2010) tutkimuksen mukaan tyytymättömät työntekijät tulevat yritykselle kalliiksi: yritykset, joiden henkilöstö oli huonosti sitoutunutta, menettivät 33% vuosittaisesta liikevaihdostaan ja vastaavasti yritykset, joiden henkilöstö oli hyvin sitoutunutta, kasvattivat liikevaihtoaan 19%.

Moderneja ratkaisuja?

Työpaikallani on tällä hetkellä käytössä pelisovellus, jota saa pelata lounastauolla. Pelissä tarkoituksena on kehittää uusia liiketoiminta- ja ansaintamalleja työnantajalle. Parhaat ideoijat palkitaan Karibian risteilyllä ja aktiiviset pelaajat huomioidaan myös, kun tulee etenemismahdollisuuksia. Aktiivisuudellaan työntekijä pystyy vaikuttamaan omaan uraansa ja siitä välittyy selkeä viesti yrityksen johdolle. Kyseinen peli on kirjoittajan mielestä erittäin motivoiva ja miellyttävä ratkaisu yrityksen johdolta. Välitetään aidosti työntekijöistä ja halutaan motivoituneista työntekijöistä kaikki potentiaali irti. Kehityskeskustelujen sijaan pidämme joka kuukausi myös avoimen sparrikeskustelun, jossa kaikki tärkeä, mutta myös ”turha” tieto dokumentoidaan. Avoin ilmapiiri sitouttaa henkilöstöä ja suojaa organisaatiolle tärkeää hiljaista tietoa.

Valitsin empatiakyvyn ja henkilöstön sitouttamisen blogikirjoitukseni aiheeksi, koska huolellisesti suunnitellulla urapolulla pystytään sitouttamaan henkilöstöä paremmin ja näin vaikuttamaan yrityksen tuottavuuteen. Ideaalitilanteessa johtajan olisi myös tiedettävä, jos osa henkilöstöstä kaavailee tulevaisuuttaan, jossain toisessa organisaatiossa tai toisissa tehtävissä, niin vältyttäisiin yllättäviltä ongelmilta HR-sektorilla. Ideaalitilanteeseen päästään, kun kuunnellaan alaisia ja heidän henkilökohtaisia tavoitteita, joita peilataan yrityksen visioon.

Lopuksi pyydän, että pohditte omia pehmeitä arvoja johtajana. Tässä muutamia ajatuksia: Empatiakykyinen johtaja kysyy alaisiltaa, sen sijaan että puhuu itse. Empatiakykyinen johtaja joutuu harvemmin konflikteihin. Empatiakykyinen johtaja kokee yhteyden alaisiinsa ja näin ymmärtää heidän tarpeitaan ja pystyy sitouttamaan henkilöstöä tuloksellisesti kohti organisaation tavoitetta. Empatiakykyinen johtaja kuuntelee alaistaan ja ruokkii alaisensa motivaatiota, sekä unelmia edetä urallaan.

Jussi Jaakkola

Lähteet:

https://hbr.org/2010/06/the-productivity-paradox-how-sony-pictures-gets-more-out-of-people-by-demanding-less

https://www2.deloitte.com/fi/en/pages/human-capital/articles/hc-trends-2016.html

http://sitomo.fi/empatia-on-johtamisen-uusi-musta/

Itsensä johtaminen yt- ja irtisanomistilanteissa – kriisi vai uusi mahdollisuus?

Nykypäivänä harva näkee itsensä työskentelemässä samassa työpaikassa tai edes saman tyyppisessä toimenkuvassa työuransa alusta loppuun. Työpaikan tai -uran vaihtoon voi olla syynä oma sisäinen halu tai ulkoinen paine. Yhteiskunnalliset rakennemuutokset ovat rajuja, eikä ns. varmoista työpaikoista monilla perinteisillä aloilla voi enää puhua. Nykypäivänä ei liene montakaan, jota yt-neuvottelut ja niihin liittyvät toimenpiteet olisi koskettaneet suoraan tai välillisesti.

Lomautukset ja irtisanomiset ovat arkipäiväistyneet. Irtisanominen voi olla venäläistä rulettia – itsessäsi ei välttämättä ole vikaa, satut vain olemaan väärässä tehtävässä väärään aikaan. Silti irtisanomiseen liittyy usein taloudellista huolta, häpeää, huonommuuden tunnetta – ennen kaikkea loukkaantumista ja katkeruutta – miksi minä? Irtisanominen voi iskeä hyvinkin nopeasti ja jättää tyhjän päälle sitä pahemmin, mitä työorientoituneempi luonteeltaan on.

Yt-prosessien vaikutukset arvioidaan suomalaisissa yrityksissä usein alakanttiin. Jatkuvassa yt-kierteessä olevilla työpaikoilla työntekijöiden voi olla haasteellista löytää työstään enää iloa, intoa tai luovuutta. Yhteisöllisyys ja ilmapiiri kärsivät. Toiminnan tehostamisen positiivisia puolia on haastavaa tunnistaa, koska uhka oman työpaikan menetyksestä ja vaikutuksesta omaan elämään on liian lähellä. Yrityksissä rutinoituminen yt-neuvotteluihin voi näkyä yksilön kunnioittamisen huomioimatta jättämisellä tai inhimillisyyden unohtamisella. Organisaatiomuutoksen jälkeisessä elämässä tulisi vielä myös muistaa tukea ja valmentaa jatkavaa henkilöstöäkin.

Johtamisen taso mitataan yt-prosessissa ja irtisanomistilanteissa. Esimiehet ovat ratkaisevassa asemassa onnistuneiden erotilanteiden johtamisessa, eikä se onnistu valmistautumatta. Irtisanottava kaipaa irtisanomistilanteessa läsnäoloa, rehellisyyttä ja vastauksia. Kaikkeen ei välttämättä ole helppo tai aina mahdollistakaan vastata – silti suora lähestymistapa ehkäisee katkeruutta ja on ennenkaikkea reilua lähtevää työntekijää kohtaan.

Irtisanomista seuraavat yleensä vaiheittain shokki, viha, itsesääli ja hyväksyminen. Näiden tunteiden läpikäymisen jälkeen on mahdollista alkaa nähdä uusia mahdollisuuksia. Irtisanomisesta seurannut kriisi voi olla mahdollisuus aloittaa puhtaalta pöydältä ja havaita, ettei työ ehkä ollutkaan koko elämä. Ennakointi ja hyvä työelämän ulkopuolinen turvaverkko helpottavat uuteen tilanteeseen sopeutumista.

Aina irtisanominen ei kuitenkaan ole negatiivinen, vaan helpottava tai jopa vapauttava kokemus. Eropaketit tai irtisanomisajan työvelvoitteeton palkka saattaa antaa mahdollisuuden irtiottoon ja täysin uusien asioiden toteuttamiseen. Moni alkaa elää aivan uutta elämää saatuaan riuhtaistua itsensä oravanpyörästä: alkaa opiskella, muuttaa toiselle paikkakunnalle, suuntaa täysin uudelle alalle tai ryhtyy yrittäjäksi. Pitkään samasta perspektiivistä katsotut asiat sokeuttavat, joten uusien mahdollisuuksien konkretisoituminen tuo elämään kokonaisvaltaisesti täysin uutta draivia.

Irtisanomistilanne ei ole helppo irtisanojallekaan. HRM Partners selvitti syksyllä 2014 irtisanomisiin liittyviä kokemuksia Suomessa. Lähes 90 % yrityksistä kokee hoitaneensa yt-prosessin hyvin, kun irtisanotuista samoin kokee vain 19 %. Yrityksen näkökulma on todennäköisesti vain liiketoiminnallinen tai juridinen, kun taas työntekijän subjektiivinen: kuinka minun tässä käy? Yt-prosessin hoitoon sisältyy yrityksen näkökulmasta myös maineriski työnantajakuvalle, jota ei kannattaisi aliarvioida.

Hämäläinen, P., Vuorinen, J.: Potkut. Haaksirikko vai uusi mahdollisuus. Minerva 2014

Poijula, S., Ahonen, R.: Irtisanotut. Menetys, muutos ja selviytyminen. Kirjapaja 2007

http://www.leadershipfinland.fi/artikkelit/yrityksissa+usein+liian+ruusuinen+kuva+irtisanomisten+vaikutuksista/

Kulttuurin muutoksella ja strategisella johtamisella menestykseen?

Olin vuosia sitten työstämässä erästä BSC projektia, jossa sain teon todella miettiä ja pyöritellä strategioita. BSC:ssä eli tasapainotetussa mittaristossa organisaatiota tarkastellaan neljästä eri näkökulmasta, ja toiminnan ohjaus pyritään yhdistämään pitkäaikaiseen visioon ja strategiaan. Balanced Scorecard – tasapainoinen tuloskortti on Robert Kaplanin ja David Nortonin 1980-luvun lopulla ja 1990-luvulla kehittämä menetelmä yritysten pitkäaikaisen strategian laatimiseksi. Strategisen johtamisen mittareita on monia  ja BSC ei ole välttämättä paras mittari digiaikana, etenkään jos ja kun toimialat uudistuvat nopeasti.

Perinteiset tavat tehdä strategiaa eivät riitä. Mitä digiaika sitten vaatii strategian tekemiseltä ja yrityksen johtamiselta? Nykypäivän digiyhteiskunnassa ja työelämän muutoksissa, missä strategiat muuttuvat ja toteutetaan nopealla syötöllä vaativat yritysten johdolta entistä enemmän tulevaisuuteen tähtäävän strategisen suunnittelun osaamista. Strategiat ja digitalisaatio kytkeytyy kaikkeen ja kaikkialle, eikä siltä voi juurikaan välttyä.

Taloussanomien artikkeli ”Perinteinen strategiatyö on aikansa elänyt” uutisoi yritysten murroksista, jossa yrityksiä ja toimialoja ravisuttavat monet muutosvoimat. Näitä ovat digitalisaatio ja monimuotoistuva työvoima, mikä samalla johtaa uudenlaisiin tarpeisiin kehittää myös työn tuottavuutta. Tämä tarkoittaa lisäksi henkilöstön kouluttamista muuttuviin työympäristön vaatimuksiin. Artikkelissa esitetään, että nykyisen tekemisen digitalisointi johtaa harvoin suureen menestykseen. Sen sijaan tarvitaan kokonaan uudenlaisia tapoja hyödyntää digitalisaation tarjoamia mahdollisuuksia. Tarvitaan uusia oivalluksia, tuotteita, palveluita ja liiketoimintakonsepteja. Tarvitaan hyvä strategia. Digiajan strategia syntyy osallistaen, ketterästi ja kokeillen. Käytännössä tämä tarkoitta uuden oppimista ja vanhasta luopumista. Artikkelissa peräänkuulutetaan myös kulttuurin merkitystä, joka parhaimmillaan ohjaa toimintaa oikeaan suuntaan. Samaan aikaan haaste onkin kulttuurin muutoksen johtaminen.

Toisessa taloussanomien artikkelissa ”HR-barometri: Joitakin vuosia on jo puhuttu, että yrityskulttuuri syö strategian aamupalaksi, ja viesti näyttää menneen perille” esitetään, että kulttuuri on avainroolissa modernissa ja kehittyvässä organisaatiossa. Menestyjiä ovat ne yritykset, jotka ponnistavat vahvan yrityskulttuurin pohjalta. Moni organisaatio joutuu kuitenkin myöntämään, että tavoiteltu kulttuuri ja todellisuus eivät kohtaakaan. Maailman suurimpiin yrityksiin kuuluva General Electric toteaa, ettei strategian muutos onnistu ilman kulttuurin muutosta.

Jo historian opeissa on kerrottu, että yritysten tulevaisuuden menestys ei perustu samanlaiselle toiminnalle kuin nykypäivän menestys. Strategisen johtamisen kivijalkana toimivat analyysit, joiden päälle menestyksellinen liiketoiminta rakennetaan. Porter on jo aiemmin 80-luvulla kuvannut yrityksen menestyksen timanttiin, jossa strategisen osaamisen kulmakiven muodostavat niin asiakkaiden tarpeiden hallinta, kysyntä, kilpailut, resurssit, verkostot ja näiden päätekijöiden väliset vuorovaikutussuhteet (Kamensky 2000).

Miksi monet yritykset eivät kuitenkaan pysty hyödyntämään strategiaansa menestyksekkäästi? Ovathan strategiat kuitenkin ainutlaatuisia ja kestävä tapa luoda arvoa.  Miten voimme kehittää entistä enemmän innovaatioistamme globaaleja menestystarinoita? Millainen strateginen arkkitehtuuri tulisi yrityksissä olla?  Strategialla kun on tulevaisuudessakin elinvoimaa ajatellen asiakasta, sisäisiä prosesseja ja rakenteita sekä innovatiivisuutta, työntekijöitä, järjestelmiä ja menettelytapoja.

Jokaisessa organisaatiossa on varmasti omat haasteensa strategian toteuttamisessa. Mikään strategiaprosessi ei ole irrallinen toiminto, vaan yksi osa koko organisaation johtamisketjussa. Yrityksen strategiatyön lähtökohtana tulisi olla organisaation yhteinen käsitys ja näkemys siitä, miksi strategiaa tarvitaan ja miten strategiaprosessia tulisi rakentaa.

Marita Viljanen, Yrityksen kasvuun johtaminen (YAMK)

Lähteet:

Kamensky, M. 3- 2006.  ”Kymmenen tapaa parantaa yrityksen strategiatyöskentelyä”. Yritystalous WalkAbout.

Kamensky M. 1 / 2000. Strateginen johtaminen Suomessa eilen, tänään, huomenna (1970 – 2010). Saatavissa: http://lta.hse.fi/2000/1/lta_2000_01_d7.pdf

Talouselämä. Perinteinen strategiatyö on aikansa elänyt.

http://www.talouselama.fi/tebatti/perinteinen-strategiatyo-on-aikansa-elanyt-6607992

Talouselämä. HR-barometri: ”Joitakin vuosia on jo puhuttu, että yrityskulttuuri syö strategian aamupalaksi, ja viesti näyttää menneen perille”.

http://www.talouselama.fi/uutiset/hr-barometri-joitakin-vuosia-on-jo-puhuttu-etta-yrityskulttuuri-syo-strategian-aamupalaksi-ja-viesti-nayttaa-menneen-perille-6624995

Muotoilulla muutokseen

 

Viimeistään näin kuntavaalien aikaan kukaan ei ole voinut välttyä huomaamasta, että sosiaali-ja terveysalalla eletään murroksessa. Julkisella sektorilla sosiaali- ja terveyspalveluiden järjestämisvastuu on siirtymässä kunnilta ja kuntayhtymiltä maakunnille (ns. Sote-uudistus). Muutoksen tavoitteena on luoda yhteinäinen asiakaslähtöinen kokonaisuus , jossa kansalaisille tarjotaan nykyaikaista ja ajantasaista palvelua, tehokkaasti ja luotettavasti.  Tekeillä olevat mittavat muutokset ovat moniulotteisia ja kokonaisuuden hahmottaminen haastavaa.  Media riepottelee,  paineet onnistua on kovat. Ainoat kaksi varmaa asiaa ovat muutos ja epätietoisuus.

Epätietoisuuden keskellä tarvitaan johtajuutta. On osattava nähdä epätietoisuuden läpi ja tunnistettava muutoksen syyt, seuraukset sekä keinot sen mahdollistamiselle.

”Sote-uudistus ei onnistu ilman muutosjohtamista—”, summaa Antti Sekki,   yliopettaja  Laurea-ammattikorkeakoulusta.

Kun tavoitteena on nykyaikaisuus, asiakaslähtöisyys ja tehokkuus, tulee myös muutoksen johtamisessa huomioida nämä seikat.  Digitaalisoituva ympäristö  tuo mahdollisuuksien lisäksi myös haasteita. On vastattava asiakkaiden tarpeisiin ja oltava läsnä siellä missä asiakas on. Kehitystä  on tapahduttava nopeasti, kun muutos on vakauden sijaan tullut pysyväksi olotilaksi.

Muotoiluajattelu tuo muutoksen johtamiseen uusia ulottuvuuksia tarjoten työkaluiksi empaattisuuden, tunteet ja taiteen metodit sekä lähtökohdaksi tuotantolähtöisyyden sijaan asiakasymmärryksen. Se on tapa ajatella, uskallusta erehtyä ja arvon luomista niin asiakkaille kuin koko sidosryhmälle. Palvelumuotoilussa konkretisoituvat muotoiluajattelun periaatteet ja muotoilun visualisointi- sekä tutkimusmenetelmät. Se yhdistää vuorovaikutuksen eri osa-alueet toisiinsa, niin inhimillisen, sosiaalisen kuin kulttuurisenkin ja asettaa loppukäyttäjän ja suunnittelijan samalle viivalle. Jotta on mahdollista vastata asiakkaan tarpeisiin, tulee asiakas ja tämän tarpeet tuntea. Palvelumuotoilukehitysprosessi on ketterä, testausta tapahtuu jatkuvasti ja muutokset voivat olla uskaliaita, jopa radikaaleja. Omaan tekemiseen on uskottava, asiakasta arvostettava.

Asiakkaiden toimintaympäristö sekä kulutuskäyttäytyminen on muuttunut. Peräänkuulutetaan kokemuksia ja elämyksiä eikä vain tuotteen teknisiä ominaisuuksia. Yritysten on pystyttävä vastaamaan alati muuttuvassa toimintaympäristössä alati muuttuviin asiakastarpeisiin. Palvelumuotoilu ohjaa uudistamaan liiketoimintastrategiaa ja muokkaamaan prosesseja siten, että näihin muuttuviin tarpeisiin pystytään vastaamaan. Palvelumuotoilun toimintatapojen ydin on käyttäjän osallistaminen kehitystyöhön. Ne ovat oikein käytettyinä käyttökelpoisia niin yksityiselä kuin julkisellakin sektorilla  ja soveltuvat tuotekehitysprosessien kehittämisestä sisäisten muutosten hallintaan.

Jännityksellä jäämme odottamaan, miten uusien kaupunginvaltuutettujen tekemät linjaukset ja päätökset pannaan täytäntöön – Mallinnetaanko asiakaspolkuja ja pelataanko lautapelejä? Toivottavasti.

 

/Annika

 

Lähteet:

Miettinen, S. (toim.) 2014. Muotoiluajattelu . Tampere. Teknologiateollisuus

Miettinen, S. (toim.) 2011.  Palvelumuotoilu. Tampere. Teknologiateollisuus

http://alueuudistus.fi/soteuudistus/tavoitteet

Itsensä johtaminen uuteen kasvuun

Lukiessani Peter Druckerin artikkelia ”Managing Oneself” löysin itseni kappaleesta, jossa kerrottiin elämän toisesta puolikkaasta. Uran alkuajoista tähän päivään on ehtinyt tapahtua paljon, työntekijästä yrittäjäksi ja siitä osakkaaksi isompaan yritykseen. Uran alussa kaikki oli jännittävää ja työpäivät saattoivat jatkua pitkään yömyöhään aidon innostuksen parissa. Vuosien saatossa rutiinit ovat kuitenkin korvanneet uran alun innostusta ja taloudellinen puoli ei enää tuota yhtä paljon iloa. Rutinoituminen tekee työtehtävien suorittamisesta tehokasta ja niihin kuluu vähemmän aikaa, toisaalta rutiinit luovat tylsyyttä ja saattavat pitää kiinni vanhassa maailmassa, vaikka se kehittyisi ja muuttuisikin ympärillä. Merkityksellisempää on kenen kanssa asioita toteuttaa, onko heidän arvomaailmansa sellainen, jonka voisit itsekin allekirjoittaa ja hyväksyvätkö he erilaisen arvomaailmasi.

Tiedonhallinnan parissa työskentelevänä olen seurannut viime vuosina kun perinteisten tietokantojen ja tietovarastojen rinnalle on tullut kiihtyvässä tahdissa erilaisia tiedonkeruu-, jakamis-, säilytys- ja analysointitekniikoita kuten sensoripohjainen data (IoT), monimuotoinen data (BigData), yksinkertaisemmat integraatio rajapinnat (esim. REST) sekä suurentuvissa määrin avoin data että pilvipalvelut tiedon säilyttämiseen. Tämä kaikki johtuu liike-elämän muuttuvista tarpeista, palvelutalouden murroksesta ja digitalisaatiosta. Asiana ne eivät ole uusia, niistä on jo puhuttu Clayton Christensenin kirjoitettua artikkelin Harvard Business Review julkaisuun vuonna 1995. Yritykset kokevat näitä hyödyntävät, vaatimattomasti liikenteeseen lähteneet disruptiiviset, palvelut uhkana, viimeisen 10 vuoden aikana ne ovat saaneet isojakin yrityksiäkin polvilleen. Taistelu käydään asiakasrajapinnassa kuten Tom Goodwin sen muotoilee: Facebook maailman suurin mediatalo ei luo sisältöä, suurimmalla jälleenmyyjällä Alibaballa ei ole yhtään tuotetta varastossa, suurin majoitusta tarjoava yritys Airbnb ei omista yhtään kiinteistöä. Tämä kaikki myllerrys toimintaympäristössä sai aikaan kipinän ja halun lähteä kehittämään itseään uudelleen ja etsiä koulutuksen avulla uusia näkökulmia: nousta tiedonhallinnan parista asiakaspintaan tutkimaan mistä digitalisaatiossa on oikein kyse ja miten sitä voisi hyödyntää uuden kasvun siemenenä.

Suomi seuraa yleismaailmallista kehitystä hitaasti mutta varmasti kuten työ- ja elinkeinoministeriö julkaisuissaan osoittaa. Mielestäni jokaisen pitäisi miettiä onko omassa yrityksessä kartoitettu riittävästi palvelutalouden murrosta ja siihen varautumista. Murros koskee kaikkia yrityksiä, olivat ne sitten sidottuja fyysiseen paikkaan tai ei. Suomen markkinoilta löytyy pitkät perinteet omaavia vakavaraisia yrityksiä, jotka ovat ajautumassa kiivasta tahtia kohti kriisiä. Kilpailijat ovat monikansallisia verkkosivustoja, jotka tarjoavat asiakkaille edullisesti palvelut yli rajojen. Digitalisaatio on kyseisille yrityksille avainasemassa selviytymisen kannalta, mutta onko jo liian myöhäistä? Minulla ja monella muullakin Yrityksen Kasvuun Johtamisen -tutkintoa suorittavalla voisi olla avaimet niin itsensä kuin yritystenkin uuteen kasvuun.

Tero Taipale

Lähteet
Drucker, P. 2005. Managing Oneself, Harvard Business Review

Elinkeino- ja innovaatio-osasto 2015, Palvelutalouden murros ja digitalisaatio – Suomen kasvun mahdollisuudet, Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja

Christensen, C. 1995, Disruptive Technologies: Catching The Wave, Harvard Business Review

Goodwin, T, 2015, The Battle is for the Customer Interface, TechCrunch.com

”Jos haluat oppia johtamaan muita, on ensin opittava johtamaan itseäsi.”

Tapasin pitkästä aikaa entisiä työkavereitani ja väistämättä keskustelu illallispöydässä kääntyi jossain vaiheessa työasioihin. Kuuntelin pitkään heidän kertomuksiaan uudesta esimiehestä, joka on vasta aloittanut pestissään ja ensimmäistä kertaa esimiestehtävissä. Hänet oli nostettu asiantuntijan roolista esimiestehtäviin. Monta kertaa keskustelun aikana toistui lausahdus ”Hän on ihan mukava, mutta…”. Aloin pohtia ikuisuuskysymyksiä: millainen on hyvä esimies tai johtaja? Voiko kenestä tahansa tulla hyvä esimies?

Esimiehiin kohdistuu monia odotuksia. Ei riitä, että esimies huolehtii työnjaosta ja neuvoo, miten työ suoritetaan vaan esimiehen täytyy pystyä huolehtimaan paitsi tiiminsä tehokkuudesta ja toimivuudesta, myös omasta ja tiiminsä hyvinvoinnista. Esimiestyö on ihmissuhde- ja vuorovaikutustyötä parhaimmillaan, tai joskus pahimmillaan. Voidaan luetella ominaisuuksia tai taitoja, kuten kuuntelutaito, oikeudenmukaisuus, ihmisten kunnioittaminen ja arvostaminen, joita hyvältä esimieheltä vaaditaan, mutta ennen kaikkea johtaminen alkaa itsensä johtamisesta. Itsensä johtaminen on esimiehen yksi tärkeimmistä kriteereistä, josta hyötyy koko tiimi.

Pentti Sydänmaanlakan mukaan (2012) itsensä johtaminen on jatkuva oppimis- ja vaikuttamisprosessi, jossa opitaan tuntemaan itsensä syvällisemmin ja pyritään ottamaan itsensä paremmin haltuun ja ohjaamaan omia tunteita, ajatuksia ja tekoja omaa tietoisuutta kehittämällä. Mitä paremmin tunnemme itsemme ja olemme tietoisia toiminnoistamme, sitä paremmin pystymme ohjaamaan omaa elämäämme. Omien kehityskohteiden löytäminen, tavoitteiden nimeäminen ja suunnitelmien tekeminen niiden toteuttamiseksi on helpompaa, kun tunnemme itsemme paremmin. Itsensä johtaminen on psyykkistä ja fyysistä henkilökohtaista hyvinvointia, stressin ja ajankäytön hallintaa, tunneälykkyyttä, tunteiden hallintaa, muutosvalmiutta ja muutosten hallintaa. Hyvän itsensä johtajan on suhteellisen helppo olla hyvänä johtamisesimerkkinä myös muille.

Entisten työkavereitteni uusi esimies oli siirtynyt esimiestehtäviin asiantuntijan roolista. Ammatillinen osaaminen ja asiantuntemus on tärkeää, mutta ei vielä riitä.  Hyväksi esimieheksi voi kuitenkin oppia, jos siihen on halua. Kuunneltuani ystävieni kertomuksia, totesin että heidän esimiehen, kuten meidän kaikkien, olisi hyvä harjoitella itsensä johtamista. ”Jos haluat oppia johtamaan muita, on ensin opittava johtamaan itseäsi” (Sydänmaanlakka 2012).

Lähde

Sydänmaanlakka, P. 2012. Älykäs johtaminen 7.0: miten kasvaa viisaaksi johtajaksi? Helsinki: Talentum.

 

Elina