Hyvinvointi työn murroksessa – sinä projektipäällikkönä

Työhyvinvointi on kokonaisuus, jonka muodostavat työ ja sen mielekkyys, terveys, turvallisuus ja hyvinvointi. Työhyvinvointia lisäävät esimerkiksi hyvä ja motivoiva johtaminen sekä työyhteisön ilmapiiri ja työntekijöiden ammattitaito. Työhyvinvointi vaikuttaa työssä jaksamiseen. Hyvinvoinnin kasvaessa työn tuottavuus ja työhön sitoutuminen kasvavat ja sairauspoissaolojen määrä laskee. Työhyvinvoinnin edistäminen kuuluu sekä työnantajalle että työntekijöille. (Sosiaali- ja terveysministeriö, 2016)

Digitalisaatio, globalisaatio, väestörakenteen muutos, kaupungistuminen, ilmastonmuutos, automaatio, robotit, tekoäly, jakamis- ja alustatalouden kehitys, epävarmuus, itseohjautuvuus, hektisyys, sisäinen motivaatio, monipuolisuus, freelancer, joustavuus, verkostoituminen, jatkuva oppiminen, kriittisyys, itsensä johtaminen, luovuus. Yksi sana, joka kuvaa näitä kaikkia sanoja on tulevaisuus.

Tulevaisuudessa ihmisen oma ajattelu korostuu entistä enemmän toimialasta riippumatta. Konemaiset, rutiininomaiset työt, siirtyvät pikkuhiljaa kehittyneen teknologian vastuulle. Ihmisten tehtäviksi jäävät sellaiset työt, joihin koneet eivät pysty. Ihmisiltä siis tullaan vaatimaan enemmän, työn haastavuus kasvaa. Töitä voi tehdä missä vain ja milloin vain, jolloin työntekijän täytyy osata varmistaa oma jaksamisensa, hyvinvointinsa ja osin myös työturvallisuutensa ja työterveysosaamisensa. Työtä ei siis tehdä enää tulevaisuudessa paikka- tai aikasidonnaisesti, projektiluontoiset työt lisääntyvät ja freelancer-tyyppinen työ yleistyy. Nämä tulevaisuuden elementit tuovat paineita työhyvinvoinnin hallinnointiin.

Miten taklata kaikki eteen tulevat haasteet? Akavan puheenjohtaja Sture Fjäderin mukaan korkea koulutus, sivistys ja osaamiseen panostaminen ovat tärkeää hyvinvoinnin ja kasvun kannalta – osaaminen on tunnistetusti paras turva epävarman tulevaisuuden kannalta. LähiTapiolan ja Elon raportissa ehdotetaan psykologin palvelujen ja mindfullnessin kaltaisten työkalujen lisäksi resilienssikoulutusta. Resilienssin, toisin sanoen muutosjoustavuuden, kehittäminen voisi olla tarpeellinen työkalu työelämän kiihtyvässä muutoksessa työtä tekeville ihmisille. Vincitin toimitusjohtajan mukaan työhyvinvointi taas lähtee työntekijästä itsestään sekä yrityskulttuurista. Konkreettisemmiksi tekijöiksi hän määrittelee avoimen palkkamallin, kaksitasoisen organisaatiomallin sekä yrityksen sisäiset ja ulkoiset valmentajat. Turunsanomat listaa hyvinvointitekijät viiden HR-asiantuntijan mukaisesti seuraavasti: työntekijän oma aktiivisuus, työnhyvinvointi tulee nähdä kokonaisvaltaisena osana elämää niin työntekijän itsensä kuin HR-osasto näkökulmasta katsottuna, työn merkityksellisyys ja arvokkuus, itseohjautuvuus, liikunta, uni, terveellinen ruoka, jatkuva kehittyminen sekä datan analysointi HR-yksiköissä.

Mielestäni jokaisen tulisi laatia oma yksilöllinen hyvinvointisuunnitelma käyttäen apuna edellä mainittuja hyvinvoinnin työkaluja. Keksitkö lisää hyviä työkaluja? Tämän jatkuvan hyvinvointiprojektin päällikkö olet sinä. Suunnitelman toteuttaja olet sinä. Työnantajan tärkeä rooli tässä projektissa on luoda riittävä tuki sekä mahdollisuudet ja edellytykset projektin onnistumiselle. Olemme kaikki yksilöitä, vain sinä voit tietää mikä edistää parhaiten henkistä ja fyysistä terveyttäsi. Mikä on, ja tulee olemaan, sinun avaimesi hyvinvointiin? Kerro se myös muille.

Silvia Peltoniemi

 

Lähteet:

Akavan puheenjohtaja Sture Fjäderin esitys talousneuvostossa 13.4.2016

Hyvä paha digitalisaatio. DNA Business. Youtube, 2017

Kilpailukykyä työhyvinvoinnista. Työeläkeyhtiö Elo & LähiTapiola. 2016

Sosiaali- ja terveysministeriö, 2016

Valmentava johtotiimi – kasvun uhka vai mahdollisuus

Heijastelen kirjoituksessa omaa, vaikuttavaa 4 kuukauden kokemusta suuren yrityksen alueellisen organisaation johtoryhmätyöskentelystä. Olen samaa mieltä aikaisempien kirjoittajien kanssa siitä, että toimiva johtoryhmä määrittelee yrityksen mahdollisuuden menestyä. Yrityksen suuret linjat vedetään johtoryhmässä, josta ne viedään käytäntöön henkilöstölle; tärkeimmät tekijät ovat siis selkeät tavoitteet, hyvä viestintä sekä sitoutuminen johtoryhmätyöhön sekä yrityksen arvoihin ja strategiaan. Millaiseen tulokseen päästään valmentavalla johtamisella ja missä vaiheessa sitä on mahdollista toteuttaa?

Johtoryhmästä tulee mieleen suuret tammiset pöydät, edustusillalliset ja autoritäärinen johtaminen, hieman kärjistetysti. Johtotiimi kuvaa paremmin nykyaikaista, nopeasti reagoivaa ja ihmisiä lähellä olevaa ’johtoryhmää’. Johtotiimin sisällä vallitsee kunnioitus toisten mielipiteitä kohtaan, luottamus toisiin sekä aito innostus. Mahdolliset erimielisyydet ja palautteet tulisi aina hoitaa kasvotusten ja kahden kesken niiden johtotiimin jäsenten kesken, joita asia koskee.  Hyvässä johtotiimissä voi olla turvallisesti eri mieltä, eriävät mielipiteet ovat rikkaus ja niissä on aina mahdollisuus uuden oppimiseen ja kasvuun. Parhaissa johtotiimeissä on timanttinen Me-henki.

Valmentavan johtamisen päämäärä on ihmisten kehittäminen, kasvattaminen ja henkilökohtaisen potentiaalin tavoittaminen. Parhaimmillaan tämä tuottaa tavoitteiden saavuttamista ja ylittämistä omaehtoisesti sekä innostunutta ja motivoitunutta henkilöstöä johtotiimissä. Sekä johtotiimiä että henkilöstöä voidaan johtaa valmentavasti. Kuuntelemalla, aistimalla ja olemalla aidosti kiinnostunut siitä mitä sinulle kerrotaan, on mahdollisuus päästä todella lähelle ihmisen todellista motivaatiota. Kysymyksillä sekä positiivisella haastamisella koko tiimi liikkuu oikeaan suuntaan, eikä innostumiselta voida välttyä.

Valmentavaa johtamista voi verrata urheiluvalmentamiseen, hyvä johtaja tai valmentaja osaa hyödyntää ja tukea jokaisen urheilijan vahvuuksia. Parhaimmillaan yksilöt johtotiimin tai joukkueen sisällä vahvistavat toisiaan ja muodostavat voittavan joukkueen. Parhaimmillaan tällainen johtotiimi vetää koko henkilöstön mukaan toimimaan niin, ettei kasvulta ei voida välttyä. Innostunut ja motivoitunut henkilöstö tuottaa parasta mahdollista asiakaskokemusta ja sen mukana kasvua.

On siis mahdollista, että suurenkin yrityksen sisällä voi toimia eri lailla. Suuren laivan sisällä voi olla useita ketteriä ja sitoutuneita johtotiimejä jotka vievät laivaa eteenpäin, ja toimivat moottoreina kasvulle.

 

Bomentis_vj

Tulevaisuuden johtoryhmä huomioi myös työntekijät

Johtoryhmän tehtävänä on johtaa kokonaisuutta tuottaen lisäarvoa asiakkaille ja omistajille johtamalla liiketoimintaa ja organisaatiota. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että johtoryhmä on vastuussa ihmisten ja toiminnan johtamisesta. Johtoryhmän tehtävänä on toimia toimitusjohtajan tehokkaana neuvonantajana yrityksen johtamisessa ja avustaa toimitusjohtajaa toiminnan suunnittelussa, operatiivisessa johtamisessa sekä valmistelee hallituksessa käsiteltäviä asioita. Kaikki tämä kuulostaa hyvältä ja se tuo johtamiseen lisäarvoa, mutta tuoko tämä lisäarvoa työntekijöille?

Olen poikkeuksettomasti sitä mieltä, että henkilöille jotka sijoittavat yritykseen omia varojaan, tulee saada myös rahoille vastinetta. Olen myös sitä mieltä, että ilman asiakkaita yritys ei ole mitään, joten heidätkin on pidettävä tärkeyslistan kärjessä. Entä työntekijät, kuka heistä pitää huolen? On selvää, että työntekijöiden hyvinvointi heijastuu asiakkaisiin, joten itse katsoisin asiaa ”employees first, customer second” näkökulmasta. Jotta yritys voi jatkossakin menestyä, tulee johtoryhmän ottaa huomioon myös työntekijät, sillä tulevaisuudessa ei voida kilpailla pelkästään rahalla.

On rohkaisevaa huomata, että osa yrityksistä on jo tämän mallin ottanut käytäntöön. Hyvänä edelläkävijänä on yritys nimeltä Futurice. Se on suomalainen It-alan yritys joka on voittanut Suomen paras sekä Euroopan paras työpaikka palkinnon.

”Avoin viestintä – tai läpinäkyvyys, kuten me sitä Futuricella kutsumme – luo meidän toimintamme perustan. Toimintamme niin sisäisesti kuin myös asiakkaiden suuntaan perustuu luottamukseen, jota rakennetaan läpinäkyvyydellä. Läpinäkyvyys antaa työntekijöillemme keinot johtaa itse itseään, kun heillä on tarvittava tieto käytettävissään. Läpinäkyvyys on yksinkertaisesti meidän liiketoimintamme onnistumisen avain: se rakentaa positiivisen kierteen onnellisista työntekijöistä, onnellisista asiakkaista ja onnellisista palveluiden käyttäjistä, sanoo Futuricen toimitusjohtaja Tuomas Syrjänen. ”

Futuricen salaisuus on se, että se rekrytoi äärimmäisen tiukalla seulalla sen yrityskulttuuriin ja arvomaailmaan sopivia ihmisiä ja tämän jälkeen luottaa näiden ihmisten hyvyyteen ja kyvykkyyteen sataprosenttisesti, ei kuitenkaan sokeasti.

Ymmärrän, että tällaisen mallin käytäntöön tuominen on haastavaa, varsinkin yrityksissä missä on paljon valvontaa ja säädöksiä. Tarkoitus ei olekaan muuttaa yrityksen toimintaa yhdessä yössä, mutta pikku hiljaa, kohti tulevaisuutta.

 

futurice

 

Alahuhta 2015: Johtajuus

Martela, Jaranko 2017: Draivi

http://www.greatplacetowork.fi

Johtoryhmän dynamiikan määrittelee toimitusjohtaja – käytännön kokemuksia johtoryhmätyöskentelystä

 

Haastattelin blogipostausta varten henkilöä, joka on työskennellyt useamman yrityksen johtoryhmässä kansainvälisissä ja suomalaisissa, isoissa ja pienemmissä organisaatioissa. Hän on ollut johtoryhmän jäsenenä niin talousjohtajan kuin varatoimitusjohtajan roolissa. Kutsuttakoon tätä johtoryhmäkonkaria tässä yhteydessä vaikka Pertiksi (nimi muutettu).

Pertin kokemuksen mukaan toimitusjohtajan johtamistyyli, ajatusmaailma ja toisiin ihmisiin suhtautuminen “luo leiman ja antaa fiiliksen johtoryhmätyöskentelylle”. Toimivalla tiimillä on Pertin kokemuksen mukaan ”järjetön merkitys” johtoryhmätyöskentelyn ja yrityksen menestyksessä.

Pertin mukaan on huono asia, jos toimitusjohtaja on profiloitunut vain tiettyyn toimintoon, sillä se voi luoda siiloutunutta tai kapeakatseista ajattelua. Toimitusjohtajan tulisi tietää yrityksen kaikista toiminnoista jotakin, mutta ei mistään liikaa. Esimerkiksi, jos toimitusjohtaja on edennyt positioonsa myynnin väylää pitkin, voi se rajoittaa hänen ajatteluaan ja kallistaa yrityksen keskittymistä tarpeettoman paljon hänelle tuttuun osa-alueeseen. Tärkeämpää kuin tuntea yksi yrityksen toimintalinja perinpohjaisesti, olisi toimitusjohtajan läpileikkaava ymmärrys yrityksen toiminnoista sekä niiden yhteyksistä toisiinsa.

Johtoryhmän tasapainoista toimintaa olisi syytä edesauttaa kokoamalla johtoryhmä siten, että yrityksen päätoiminnot ovat edustettuina. Pertin mukaan useimmissa johtoryhmissä, joissa hän on työskennellyt, on ollut mukana myynti, markkinointi, tuotekehitys ja talous. Nämä aiheet ovat myös luoneet rungon johtoryhmän agendalle. Pertti harmittelee, että useassa johtoryhmässä HR on ollut niin vähällä huomiolla – jopa asiantuntijaorganisaatioissa, joissa ihmiset ovat toiminnan moottori. Yksi menestyneimmistä johtoryhmistä ja näin ollen yrityksistä, joissa Pertti on saanut olla osana, on ollut juuri sellainen, jossa kaiken toiminnan perustana oli taitava henkilöstöjohtaminen ja ihmisten innostuksen mahdollistaminen.

Kerran viikossa on tiuha tahti johtoryhmälle kokoontua, mutta se on tarpeen isoja muutoksia tehtäessä tai esimerkiksi tehtaita johdettaessa. Tavallisempi kokoontumistahti on noin kerran kuukaudessa, jolloin jokainen johtoryhmän jäsen tuo viimeisimmän raportoinnin omasta vastuualueestaan kaikkien nähtäville. Raportoinnin ja ennusteiden perusteella tulee katsoa taakse, mutta ennen kaikkea eteen päin. Toimitusjohtajan tärkein rooli johtoryhmässä on luoda avoin ja luottavainen ilmapiiri, jossa kaikkien seurantaan ja havainnointiin pohjautuen voidaan pohtia parhaita siirtoja yrityksen kasvuun johtamiseksi.

pexels-photo-398532.jpeg

Potkua kasvuun tehokkaasta johtoryhmästä

“How can you govern a country which has 246 varieties of cheese?”
― Charles de Gaulle

Jotta voidaan johtaa organisaatiota ja saada kasvua aikaiseksi, tulee organisaation johtoon valita monipuolinen ja eteenpäin suuntautunut edustusto, johtoryhmä. Johtoryhmä kokoontuu säännöllisesti ja toteuttaa kasvustrategiaa sekä suuntaa operatiivista toimintaa kohti kasvun päämääriä. Johtoryhmä tukee toimitusjohtajaa tai muuta johtoa sekä kanavoi johdon näkemykset ja toimintatavat muulle työyhteisölle. Johtoryhmä kertoo työyhteisölle visioista ja strategioista yhteistä tarinaa, joihin sitouttaa muut organisaation jäsenet. Ideaalitilanteessa johtoryhmä koostuu eri sektoreiden edustajista. Tärkeintä on kuitenkin jäsenten vapaaehtoisuus ja motivaatio.

“With an enthusiastic team you can achieve almost anything.”
― Tahir Shah

Johtoryhmä pitää yllä yrityksen positiivista tahtotilaa, virettä. Energisyyden tunnetta, draivia, fiilistä. Johdon tahtotila valitsee tärkeimmät hankkeet, joihin pyritään yhdessä sitoutumaan ja sitomaan toiminnan voimavaroja. Valintaa ohjaaviksi periaatteiksi voidaan valita tulostavoite, toimintastrategia tai laatu. Kun pyritään kasvuun, organisaation energia on syytä suunnata selkeästi tätä päämäärää kohti henkilöstön hyvinvointia ja tyytyväisyyttä silmällä pitäen. Johtoryhmän tehtävä on joukolla tukea niin henkilöstöä kuin johtoakin.

“There is immense power when a group of people with similar interests gets together to work toward the same goals.”
― Idowu KoyenikanWealth for All: Living a Life of Success at the Edge of Your Ability

Kasvua voidaan mitata tuloskortilla, jossa asetetaan näkyviin päämäärät, mittarit, KPIt, menestystekijät, oppimisnäkökulma, tehokkuus ja talous. Kasvua kohti suunnatessa tulee pitää mielessä asiakasnäkökulma; kuinka asiakas näkee kasvutavoitteen ja mitä tulee oppia? Miltä kasvun tulee näyttää ulos ja sisäänpäin? Mitä menneessä, nykyisessä ja tulevassa toiminnassa voidaan kyseenalaistaa?

“Great things in business are never done by one person. They’re done by a team of people.”
― Steve Jobs

Johtoryhmä pyrkii sitouttamaan muut toimijat kasvun visioon. Kasvua voi hakea kumppaneilla, hankkeilla, ennakoimalla ongelmia, ottamalla haltuun ketteriä menetelmiä, työssä opituilla asioilla ja niihin reagoimisella, ja jokaisen henkilökohtaisessa tuloskasvussa. On suunnattava eteenpäin ilman pelkoa, sulautettava raja-aitoja ja keskityttävä pelkkien numerotavoitteiden sijaan ihmisten tarpeisiin. Näin aikaan saatava kasvu on vakaalla ja kestävällä pohjalla.

“Strength lies in differences, not in similarities”
― Stephen R. Covey

Johtoryhmän vuorovaikutus perustuu dynaamiseen ryhmähenkeen, jossa hyödynnetään eri luonteiden piirteitä. Johtoryhmä voi halutessaan käydä läpi persoonallisuus- tai luonnetestejä kuten DISC, Myers-Briggs tai Idiootit Ympärilläni-kirjasta tutun Thomas Eriksonin persoonien värityypit. Nämä persoonien tyypittelyt testaamalla voidaan kasvattaa jäsenten itsetuntemusta ja omaa asemaa ryhmässä, sopeutua nopeammin, huomioida ryhmän muiden jäsenten vahvuudet ja osata toimia paremmin erilaisten persoonien kohdatessa. Ryhmän tulee osata reflektoida toimintaansa.

“Different roads sometimes lead to the same castle.”
― George R.R. MartinA Game of Thrones

Ryhmät innovoivat yksilöjohtajia paremmin, huomaavat virheet nopeammin ja saavuttavat parempia tuloksia hyvillä mielin. Googlen yrittäessä muodostaa maailman parhaita tiimejä huomattiin pian, että määrittävää periaatetta ihanteellisen ryhmän muotoutumiselle ei ole. Parhaat tiimit ovat sattumanvaraisia ja koostumukseltaan vaihtelevia. 50-50 sukupuolijakauma on hyvä lähtökohta, mutta diversiteetin käsitettä ei tule yksinkertaistaa pelkkään sukupuolitasapainoon. Yhtä tärkeää on sekoittaa eri kansalaisuuksia, koulutustasoja, osaamisaloja sekä työhistoriaa. Erilaisuus kehittää empatiaa ja ymmärrystä sekä pakottaa tietynlaiseen selkeyteen.

“It is never too late to give up your prejudices”
― Henry David Thoreau

Johtoryhmän suoritus- ja motivaatiotaso vaikuttaa organisaation ilmapiiriin ja siihen, saadaanko kaikki sitoutumaan toimintaan korkealla tasolla. Ilmapiiri on yksilöllisesti koettu asia. Demokraattinen ilmapiiri johtoryhmässä luo tilaa ystävällisyydelle ja luottamukselle. Johtoryhmää ei tule johtaa autoritäärisesti ahdistusta luovassa A-ilmapiirissä, jossa tilanteet tulkitaan taisteluina ja työtoverit kilpailijoina. B-tyypin organisaatio sen sijaan rohkaisee avoimuuteen. Johtoryhmä voi toiminnallaan synnyttää kulttuurin eli näkymättömissä olevat syvärakenteet, jotka jatkuessaan vaikuttavat yhteisesti koettuun historiaan. Liiallinen konsensus ja homogeenisyys ryhmässä altistaa tehottomuudelle.

“To collaborative team members, completing one another is more important than competing with one another.”
― John C. Maxwell

Johtoryhmän vision on oltava kirkas ja tavoitteet selkeät. Kommunikaation on oltava avointa. Joryn tulee fokusoida ja yksinkertaistaa nämä asiat kaunistelematta ja salailematta mitään. Jäsenten on syytä pysyä herkkinä muutoksille ja signaaleille sekä pystyttävä reagoimaan niihin pitemmittä viiveettä. Joryn arvot ja visiot eivät ole yksilöiden arvoja vaan yhteisiä ja jaettuja. Jokainen ryhmän jäsen voi ratkaista mahdollisia ristiriitoja yhteisen hyvän edistämiseksi.

“I am a member of the team, and I rely on the team, I defer to it and sacrifice for it, because the team, not the individual, is the ultimate champion.”
― Mia Hamm

Johtoryhmän tavoitteena tulisi olla osallistava yhteisymmärrys päämääristä, tavoitteista, keinoista ja kriteereistä. Asioilla tulee olla yhteinen kieli ja työtovereihin tulisi suhtautua yhteisen arvostavalla näkemyksellä. Näitä valintoja voidaan tukea yhteisillä symboleilla ja riiteillä, jolloin yhteinen vastuu ja kasvupäämäärä voivat vahvistua. Sitoutuminen ja yhteenkuuluvuus lisää työn imua ja vetovoimaa. Tyytymättömät työntekijät sitä vastoin tulevat tehottomuudellaan ja liiallisella vastahakoisuudellaan yritykselle kalliiksi.

“We find comfort among those who agree with us – growth among those who don’t.”
― Frank Clark

Johtoryhmän dynamiikkaa tulee tarkastella. Jokainen ryhmä kehittyy vaiheittain ja kypsyy edetessän yhteisellä matkallaan. Kypsä ryhmä tunnistaa toistensa vahvuudet ja selviävät ilman suurta kateutta ja valtataistelua. Tyypilliset ryhmän vaiheet ovat muotoutuminen (forming), myrskyäminen (storming), normiutuminen (norming) ja suorittaminen (performing). Luottamus muodostuu, kun jäsenet kokevat tulevansa hyväksytyiksi ja kuulluiksi täysivaltaisina jäseninä. Ryhmän ihanteellinen koko on 4-6 henkeä. Sitä suuremmat massat hajoavat ja keskustelu ajautuu helpommin kaaokseen.

“In a highly performing team everyone achieves better than he/she would have achieved when working alone.”
― Israelmore AyivorBecome a Better You

Johtoryhmän johtajan on turvattava avoimuus ja arvostus ryhmän sisällä, rajattava käsiteltävät ongelmat ja pyrittävä vähentämään henkilökohtaisesti arvottavaa puhetta. Johtajan tulee seurata tunnelatauksia ja kyetä vastaanottamaan ryhmän kielteisetkin tunnetilat. Jos johtaja ei pysty siihen, hän on vaarassa menettää ryhmän hallinnan. On normaalia, että johtoryhmän sisällä syntyy ystävyyksiä ja tiimejä. Jaettua johtajuutta voi johtoryhmässä toteuttaa vuorottelemalla vetovastuuta eri jäsenille.

“The art of being wise is the art of knowing that solutions don’t come from individuals, but rather experiences.”
― Shannon L. Alder

Yleisesti arvioidaan, että ryhmien kokoonpanon tulisi olla 3 tai mieluummin jopa 5 vuotta. Tämä mahdollistaa ryhmän luonnollisten vaiheiden läpikäynnin, yhteistyökyvyn kasvun, oppimisprosessin ja tulosten arvioinnin. Johtoryhmän vaiheita, visioita ja osaamistasoa voidaan kehittää yhteisillä koulutuksilla, benchmarkingilla ja konsultoinneilla. 3-5 vuodessa ehditään myös tarkkailla etenemisen vaikutuksia sekä yhteisen työn tuloksia.

”I’ve actually not read any books on time management.”
― Elon Musk

Johtoryhmän toiminta kannattaa perustaa vuosikelloon ja suunnitelmaan, jota ehditään samalla kokoonpanolla toteuttaa useampaan kertaan. Näin ryhmälle syntyy oma turvallinen maaperä ja yhteinen traditio, jonka rikkoutuessa on toki hyvä olla erilaisia varasuunnitelmia. Suunnitelmia on hyvä olla niin lyhyelle kuin pidemmällekin aikavälille ja yrityksen resurssit on hyvä jakaa nämä huomioon ottaen.

“The strength of the team is each individual member. The strength of each member is the team.”
― Phil Jackson

Yhteen hiileen puhaltava ja kasvuhenkinen johtoryhmä voi olla yrityksen kallisarvoisin menestystekijä ja voimavara. Johtoryhmän hyvinvoinnista tulee pitää huolta ja siksi laadukkaaseen johtoryhmätyöskentelyyn ja koulutukseen tulee panostaa myös kasvun vuonna 2018.

“My model for business is The Beatles. They were four guys who kept each other kind of negative tendencies in check. They balanced each other and the total was greater than the sum of the parts. That’s how I see business: great things in business are never done by one person, they’re done by a team of people.”
― Steve Jobs

Lähteet:

Alahuhta, M. (2015). Johtajuus. Kirkas suunta ja ihmisten voima. Docendo.

Erikson, T. (2017). Idiootit ympärilläni. Kuinka ymmärtää muita ja itseään. Atena.

Juuti, P. (2013). Jaetun johtajuuden taito. PS-kustannus.

Martela, F. (2015). Draivi.Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Alma Talent.

Zaccaro, S.J., Rittman, A.L. & Marks, M.A. (2001) Team Leadership. The Leadership Quarterly, 12(4): 451-483.

https://www.ttl.fi/tyopiste/palveleva-johtaja-keskittyy-ihmisten-vahvuuksiin/

http://esalehtinen.blogijanne.fi/2013/12/09/johtoryhma-johtamisen-tehokas-tyokalu-vai-toimeton-rupattelukerho/

https://www.johtamisenkehitys.fi/mita-tarjoamme/johtoryhmatoiminta-hyodyttamaan-johtamista/

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0304405X13002663

https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-015-2613-5

https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html

http://www2.amk.fi/mater/viestinta_ja_media/ryhmatyotaidot/files/ryhman_vaiheet/ryhmavaiheet1.htm