Inspiroiva johtaminen

Tulevaisuudessa menestyvältä johtajalta vaaditaan ennen kaikkea vahvaa ihmiskäsitystä. Näin kirjoittaa Petteri Kilpinen kirjassaan inspiroitunut, jota tässä blogissa nyt referoin. Hänen mielestään vain yksilöiden motivaatiotekijöiden ymmärtämiseen ja vuorovaikutukseen perustuva organisaatio on riittävän joustava ja reagointikykyinen nykyisessä globaalin kilpailun maailmassa.

Väitetään, että 85 prosenttia johtamisesta on viestintää ja Kilpinen korostaakin, että nyt on aika keskittyä viestinnän laatuun ja vaikuttavuuteen. Hyvä johtaja kohtaa alaisensa kokonaisvaltaisina ihmisinä, ei pelkkinä työntekijöinä. Johtamisen tulisi näkyä ennen kaikkea inhimillisenä ja innostavana vuorovaikutuksena ihmisten kanssa. On hyvä muistaa, että meidän johtamistapamme näkyy jokaisessa kohtaamisessa ja viestintätilanteessa. Olennaista johtajuudessa onkin, miettiä oma inhimillinen tapa olla ja viestiä johtajana.

Kaikille on tuttu Maslowin tarvehierarkia, joka on tunnetuimpia motivaation teorioita. Työyhteisöön vietynä tarvehierarkian alimmalla portaalla ovat työpaikan saaminen ja siitä kiinni pitäminen (selviytymisen taso). Seuraavana tasona voisi Kilpisen mukaan olla tarve tulla huomatuksi ja saada tunnustusta hyvin tehdystä työstä (menestymisen taso). Korkeimmalla työpaikan tarvehierarkiassa on merkitys eli miksi tuntuu hyvältä tehdä juuri sitä työtä mitä tekee ja miten se tukee omaa arvomaailmaa. Kilpisen mukaan on kuitenkin vielä yksi ylempi taso, nimittäin inspiroituminen. Työelämässä inspiraatio vastaa itsensä toteuttamista ja se on työntekijän ylin tarve silloin, kun sitoutumiseen liittyvät tarpeet on tyydytetty. Inspiraatio ei ole pelkkää hupia ja ”peukun nostamista”, tsemppaamista, vaan inspiraatio on konkreettinen työn tehokkuuden lähde. Inspiroituneet työntekijät ovat yrityksen tuottavimmat työntekijät ja se jos mikä, kiinnostaa varmasti kaikkia johtajia.

Kilpinen kirjoittaa kolmesta hyväksi havaitsemastaan yksinkertaisesta toimintamallista, joilla pystyy hänen mukaansa nostamaan motivaatiotasoa ja inspiroimaan henkilöstöä.

1.      Jaa visio muille ja pilko se pienemmiksi hankkeiksi. Johtajien tulee kertoa, mihin yritys on menossa, miten sinne päästään ja mitä valintoja sen vuoksi tullaan tekemään.

2.      Kommunikoi päivittäin henkilöstön kanssa. Sisäinen viestintä pitää suunnitella erikseen ja sille pitää varata säännöllisesti aikaa kalenterista.

3.      Vaali uskoa tulevaan. On tärkeää käyttää kaikki mahdolliset tilaisuudet hyödyksi tulevaisuutta koskevan vision ja optimismin jakamisen osalta.

 Johtajien tulisi miettiä, miten ihmiset saadaan sitoutumaan ja inspiroitumaan. Johtamisen tärkein taito on kyky vaikuttaa muiden ajatuksiin ja saada aikaiseksi haluttua toimintaa ja tuloksia. Sitä kutsutaan johtajaviestinnäksi ja sitä mitataan Kilpisen mukaan inspiroitumisen määrällä. Inspiroiva johtaminen on muihin johtajan avainosaamisiin verrattuna enemmän taidetta kuin tiedettä ja enemmän tunnetta kuin numeroita.

Millaista on sinun tai esimiehesi johtajaviestintä? Onko se innostavaa ja inspiroivaa? Puhutko/puhuuko esimiehesi siitä, mitä voimme saavuttaa vai siitä, mitä tapahtuu, jos emme saavuta tavoitteita? Ensimmäinen tapa nimittäin inspiroi ja jälkimmäinen latistaa.

Teija de Rijk

Lähde: Kilpinen, P. 2017. Inspiroitunut, Miten johtaa ja menestyä muuttuvassa työelämässä?

Neljä flow-tilaa päivässä

Johtajaan kohdistuu paljon odotuksia. Omaa jaksamistaan on tärkeää oppia hallitsemaan. Asenne, vastuullisuus, työteliäisyys ja totuudessa pysyminen ovat yleisesti tunnustettuja hyveitä, mutta polttavat ihmisen loppuun nopeasti.

Nykyinen digitalisaation ajan työelämä mahdollistaa työn teon missä ja milloin vain. Tämä luo paitsi uhkakuvan vapaa-ajan omistamisesta työajalle, myös mahdollisuuden tehdä työtä silloin kun se kullekin yksilölle on aivojen vireyden kannalta kaikkein optimaalisinta. Flow-tilalla tarkoitetaan ihmisen mielen tilaa, jossa hän on keskittynyt ja luova. Flow-tila on työn tekemisen kannalta optimaalinen tila.

Flow -tilan biologia juontaa juurensa luolamieheen. Luolamiehelle itsekuri, ajanhallinta, stressittömyys ja tsemppaus olivat kaikki vieraita käsitteitä. Mikään edellisisistä ei ole itse asiassa ihmiselle luontainen ominaisuus. Sen sijaan jo luolamiehelle on ollut luontaista tarve syödä ja nukkua. Stressi on auttanut pidentämään luolamiehen valveillaoloaikaa ja metsästämään ruokaa vaikka nälkä ja väsymys ovat painaneet päälle. Luolamies hyötyi stressitekijästä muuten hyvin yksinkertaisessa elämässään.

Kuinka tämän alkukantaisen opin voisi kopioida 2010- luvun liike-elämään johtajan työpäivään jaksamista helpottamaan? Flow-tilan saavuttaminen vaatii ihmiseltä oppimista ja sisäistämistä. Itsekurin sijaan olisi pystyttävä luomaan itselleen uusia tapoja työskennellä ja itsensä tsemppaamisen sijasta opetella uppoutumaan työhönsä. Itsekurista, ajanhallinnan tarpeesta ja tsemppauksesta luopuminen mahdollistaa rennon työskentelyn jatkuvasti. Rentous vapauttaa energiaa kireydeltä ja mahdollistaa tuotteliaan, keskittyneen ja luovan olotilan, flow-tilan.
Flow -tilalla tarkoitetaan täyden keskittymisen ja strategisen lepotilan dynamiikkaa. Flow-tilaan pääseminen edellyttää sen ymmärtämistä, että kukaan ei ole tehokas koko työskentelyaikaansa. Se edellyttää omien voimavarojen tunnistamista ja allokointia. Flow-tilan syvin olemus on ihmisen omien olotilojen syvyydessä ja laadussa suoritusten määrän sijaan. Flow-tilaan päästäkseen on pystyttävä antamaan itselleen lupa menettää ajantaju ja sulautua täydellisesti siihen, mitä on tekemässä. Onnistuakseen, tämä vaatii suunnittelua ja harjoittelua. Optimaalinen flow-tila kestää 90 minuuttia kerrallaan. Yhden työpäivän aikana on siis mahdollista kokea neljä flow-tilaa, joiden aikana työnteko tapahtuu intensiivisesti kulloinkin tekeillä olevaan tehtävään uppoutuen. Oleellista on pitää flow-tiloistaan kirjaa ja näin oppia tuntemaan, milloin omat aivot ovat parhaassa vireessä tekemään tuotteliaasti töitä.

Susanna
(Halinen, K. & Jakonen, JP. Kukoistavan johtamisen käsikirja 2011)
(Jakonen, JP. Stressivapaa johtaja 2015)

Naisjohtaja vs. Miesjohtaja – vaikuttaako sukupuoli johtamistyyliin?

Tiedämme että löytyy monia erilaisia johtamistyylejä, mutta vaikuttaako tähän myös sukupuoli? Käyttävätkö naiset ja miehet erilaisia johtamistyylejä, vai onko tämä vain myytti?

Naisten ja miesten johtamistyyleistä on muodostunut hyvin erilaisia ja jopa ristiriitaisia näkemyksiä. Osa on sitä mieltä, että johtamistyylit eroavat hyvinkin paljon toisistaan, kun taas toiset pitävät naisia ja miehiä melko samanlaisina johtajina. Onko siis kyseessä sukupuoliero vaiko persoonallisuuskysymys?

Tony Dunderfelt kertoo kirjassaan ”Hyvä paha pomo”, että johtajan perusmalli oli aiemmin maskuliininen mies, eli ryhmän alfauros. Kun elämä oli jatkuvaa taistelua ruoasta, kotipesästä ja sosiaalisesta arvostuksesta, tarvittiin johtava auktoriteetti joka puolusti vahvasti kansaansa ja osoitti tien eloonjäämiseen ja menestykseen. Miehisen ja militaristisen yhteisön arvot ja normit elävät ihmismielen sisällä yhä kulttuurisina malleina eli skriptinä, sanoo Dunderfelt. Tämän takia johtamistyylin muutos on ollut hidasta, ja työelämässä johtajuus on muuttunut toden teolla vasta lähivuosikymmenten aikana. (Dunderfelt 2014)

Mielestäni tämä oli mielenkiintoinen toteamus Dunderfeltiltä, ja saa minut havahtumaan siihen, kuinka esim. minun lapsuudessani miehen ja naisen roolit yhteiskunnassa nähtiin erilaisena kuin tänä päivänä. Kun minä olin lapsi, isälläni ei ollut isyyslomaa päivääkään, eikä tätä pidetty millään tavalla ihmeellisenä asiana. Mies oli se, joka toi ruoan pöytään, ja nainen hoiti lapsia ja kodin askareita. Tasa-arvolaki astui Suomessa voimaan vasta 1.1.1987, joten johtajuusmallitkin ovat tämän jälkeen muuttuneet todella paljon.

Peter Northouse mainitsee kirjassaan ”Leadership: theory and practice”, että hierarkkinen johtamismalli on perinteisesti yhdistetty maskuliiniseen johtamismaailmaan. Naisten johtamismalli on hänen mukaansa sosiaalisempaa ja siksi lähempänä alaisia. Naiset ovat siis enemmän vuorovaikutuksessa alaisiinsa, ja saa näin myös enemmän informaatiota alaisistaan kun johtaminen on dynaamista. (Northouse 2007)

Omankin kokemukseni mukaan, naisten johtamistyyli on yleensä sosiaalisempaa, mutta siihenkin liittyy negatiivisia puolia. Välillä sosiaaliseen vuorovaikutukseen voi kulua liian paljon aikaa työpaikalla, jolloin toivoisi esimieheltään enempi tehtäväkeskeistä johtamistapaa, jotta asiat saadaan nopeammin hoidettua. Tosin tehtäväkeskeinen johtamistyyli ei myöskään ole aina se sopivin tapa, tämä riippuu kontekstista. Paras tapa olisikin osata tasapainoilla kultaisella keskitiellä, dynaamisen ja suoraviivaisen johtamistyylin välimaastossa.

Judy Wacjmanin mukaan on olemassa näkemys, että miehet ovat motivoituneempia ja sitoutuneempia työhönsä kuin naiset, koska naiset priorisoivat lapset ja kodin askareet työn edelle. (Wajcmanin 1998)

Itseäni tämä näkemys kismittää, ja mielestäni tämäntyylinen ajattelutapa on vanhahtava ja naisia vähättelevä. Nykyään moderneissa perheissä molemmat vanhemmat hoitavat lapsia ja kodin askareita tasapuolisesti. On myös perheitä, joissa osat ovat niin sanotusti vaihtuneet, kun isä on jäänyt lasten kanssa hoitovapaalle äidin jatkaessa töitä.

Wacjman kertoo, että miesjohtajia kuvataan yleensä sanoilla itsekeskeinen, suorasanainen, tehtäväkeskeinen, aggressiivinen ja päättäväinen. Naisjohtajia kuvataan taas sanoilla osallistava, yhteistyökykyinen, valmentava, ihmiskeskeinen ja huolehtivainen. Mielestäni tämä on todella mustavalkoinen tapa ajatella johtamistyylien eroavaisuuksia, ja nämä ovat vain stereotyyppisiä oletuksia. Tunnen monen itsekeskeisen ja suorasanaisen naisjohtajan, kuin myös yhteistyökykyisen ja osallistavan miesjohtajan, joten tässä asiassa siis persoonallisuus ratkaisee enemmän kuin sukupuoli.

Löysin erään mielenkiintoisen blogipostauksen ”Difference between male and female leadership”, jossa mainittiin kolme asiaa jotka eroavat miesten ja naisten johtajuustyyleissä. Näitä ovat seuraavat:

  1. Viestintätyyli

Naisilla on yleensä tapana käyttää enempi osallistavaa johtajuustyyliä, kun taas miehet käyttävät ”komento ja ohjaus” –tyyliä. Miehet ovat tehtäväkeskeisiä, kun taas naiset demokraattisempia. Tämä on American Psychological Association –järjestön mukaan suurimmat erot naisten ja miesten välisessä johtajuudessa.

Miehet ohjaavat työntekijöitään, kun taas naiset kannustavat työntekijöitä löytämään oman polkunsa. Dynaaminen johtajuusmalli sisältää enemmän keskustelua ja kuuntelua, ja vie yleensä enemmän aikaa, mutta tämä johtaa siihen että työntekijät tuntevat itsensä arvokkaaksi. Molemmat johtajuustavat ovat siis ns. oikeanlaisia, riippuen siitä mihin tähdätään. Tehtäväkeskeinen johtajuustapa on hyödyllinen esimerkiksi silloin kun on kyse turvallisuustekijöistä.

  1. Palkitseminen

Naiset motivoivat työntekijöitään usein auttamalla heitä löytämään itselleen tärkeät arvot ja mielihyvää itse työstä, eli he auttavat löytämään jokaisen työntekijän oman sisäisen motivaation. Miehet motivoivat keppi/porkkana –mallin mukaan, jolloin onnistumisista seuraa palkinto ja epäonnistumisista rangaistus.

  1. Henkilöbrändäys

Miehet ovat yleensä hyviä brändäämään itseään, eli he kertovat muille avoimesti menestyksistään ja vahvuuksistaan. Naiset ovat todennäköisesti vaatimattomampia omista saavutuksistaan, eikä samalla tavalla kehuskele niistä. Menestyäkseen johtajana, naisen tulisi oppia brändäämään itsensä kehumalla taitojaan ja saavutuksiaan. Jos ihmiset eivät huomaa kykyjä ja osaamista, on vaikea edetä johtajaksi.

Eli loppujen lopuksi, ei voida todeta että toinen sukupuoli olisi toista parempi, vaikka johtamistyylit voivat erota suurestikin toisistaan. Molemmissa on omat vahvuudet ja heikkoudet, kuten meissä ihmisissä muutenkin.

Blogikirjoituksessa oli painotettu vahvasti sitä, että yrityksen johdossa olisi aina oltava sekä miehiä että naisia, jotta saadaan maksimoitua luovuus ja innovatiivisuus yrityksessä. Tämä on minunkin mielestäni erittäin tärkeää, ja käyttämällä sekä miesten että naisten vahvuuksia hyväksi, yrityksestä saadaan varmasti menestyneempi kokonaisuus.

quote-gender-equality-is-more-than-a-goal-in-itself-it-is-a-precondition-for-meeting-the-challenge-kofi-annan-0-88-89

/ Vivi Brandt

Lähteet

Dunderfelt, T. 2014. Hyvä Paha Pomo. Helsingin Seudun kauppakamari.

Northouse, P. G. 2007. Leadership. Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage.

Wajcman, J. 1998. Managing Like a Man: Women and Men in Corporate Management. Cambridge: Polity Press.

Difference between male and female leadership. (2016) https://careeradvancementblog.com/male-female-leadership

Muutosta pitää johtaa, tietoa ei voi pantata!

Yrityksissä on paljon erilaisia muutoksia, joista muistetaan viestiä sidosryhmille ja kumppaneille. Kuitenkin hyvin usein työpaikoilla nousee kysymys sisäisen viestinnän riittävyydestä. Tärkeä osa johtamista onkin johtajan ja alaisen välinen päivittäinen viestintä eri kanavia käyttäen. Viestiä ei voi liikaa ja johdon tulisi muistaa, että työntekijöitä pitää kuunnella, ei kuulla. Viestintä on tärkeä keino minimoida työntekijöiden muutoksesta kokemaa epävarmuutta.

Hyvässä muutosviestinnässä johto antaa tilaa työntekijöiden mielipiteille, antaa mahdollisuuden osallistua ja myös mahdollistaa uuden oppimista. Luomalan mukaan tiedonkulkuun, viestintään ja vuorovaikutukseen on kiinnitettävä erityistä huomiota. (Luomala 2008, 10) Kun työntekijöitä on kuunneltu ja annettu heille mahdollisuus dialogiin, saadaan viestintä suunnattua oikeisiin asioihin. Hyvin hoidettu viestintä mahdollistaa yrityksen jäsenet toimimaan muutoksessa yhteisesti määriteltyjen tavoitteiden mukaisesti. (Strandman, K. 2009. 16)

Onnistunut muutos ja sen johtaminen vaatii yhdessä tekemistä ja kaikkien osapuolien mukaan ottamista. Riittävä viestintä myös vähentää muutosvastarintaa ja sitouttaa henkilöstöä tulevaan. Kuten Pynnönen toteaa, asioita johdetaan ihmisten kautta ja ihmisiä johdetaan asioiden takia. (Pynnönen, A. 2015. 22)

Huono johtaja saa aikaan huonoja lopputuloksia niin yrityksen kuin alaistensa näkökulmasta. Huonoa johtamista on esimerkiksi kiusaaminen, ylimielisyys, huono käyttäytyminen, pelottelu, epäreilut teot ja tiedon pimittäminen. Huono johtaja ei ota alaisiaan huomioon, eikä huomioi toisten ideoita. Usein huonosti johdetuissa yrityksissä viestintä alaisilta johtoon päin on myös häiriintynyt. Työntekijät eivät ehkä uskalla viestiä johdolle rangaistuksen pelossa. Usein huonoa johtajuutta perustellaan taloudellisilla asioilla tai jopa syytetään alaisia.

Yrityksillä on monia erilaisia kanavia viestiä, mm. keskustelut, palaverit ja sähköiset tiedotteet ja näistä hyvä johtaja osaa valita tarkoituksen mukaiset kanavat tilanteen mukaan. Organisaatiokulttuuri tulisi rakentaa avoimeksi, tiedonkulun pitäisi olla ajantasaista ja keskustelulle tulisi antaa tilaa. Työyhteisö tulisi ottaa mukaan muutokseen ajoissa.

Johdon tulisikin viestiä mahdollisimman paljon ja osallistaa henkilökuntaa. Positiivisella asenteella luodaan positiivista ympäristöä ja työssä viihtyvyyttä. Hyvinvoiva alainen joka kokee, että hänellä on tilaa vaikuttaa ja kehittyä, on yritykselle voimavara. Tyytyväinen alainen myös kertoo kokemuksistaan eteenpäin ja näin vahvistaa yrityksen imagoa.

Lähteet:

Pynnönen, A. 2015, Varjosta valokeilaan : kriittisiä diskurssianalyyseja huonosta johtamisesta, Jyväskylän yliopisto. [Verkkodokumentti. Viitattu 09.02.2018]

Saatavissa: https://jyx.jyu.fi/dspace/handle/123456789/46572

Strandman, K. 2009. ”Se vain ilmestyi”: Vuorovaikutukseen perustuva strategian viestintä kuntaorganisaatiossa. Rovaniemi: Lapin yliopistokustannus. [Verkkodokumentti. Viitattu 15.2.2018]

Saatavissa: http://lauda.ulapland.fi/handle/10024/61743

Luomala, A. 2008. Muutosjohtamisen ABC. Ajatuksia muutoksen johtamisesta ja ihmisten johtamisesta muutoksessa. Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulu. [Verkkodokumentti. Viitattu 10.2.2018].

Saatavissa: http://www.uta.fi/jkk/synergos/tyohyvinvointi/oppaat/muutoskirja.pdf

 

Muutosjohtamista pienille ja isoille

Perustin juuri yrityksen ja päätin selvittää, millä tyylillä aloittavan yrittäjän tulisi johtaa itseään ja yritystään.

Ensleyn ym. (2006) mukaan aloittavat yritykset muodostavat erityisesti transformatiiviselle yrittäjyydelle tärkeän tutkimusalueen. Transformatiivinen, muutoksiin suuntaava ja inspiraatiopohjainen johtaminen on ollut itselleni ominaisin työvuosien varrella jo alkuvaiheista alkaen. Olen usein toiminut tilanteissa, jotka ovat vaatineet paljon ihmisten, prosessien ja toimintatapojen kehittämistä. Saatuani tarvittavat rakenteet paikalleen ja ihmiset innostumaan muutoksesta ja näkemään suunnan, olen usein päätynyt vaihtamaan tehtävää tai jopa organisaatiota. Tiimi ja erityyliset johtajat ovat voineet ottaa “valmiiksi muutetusta” tilanteesta kopin.

Ensley ym. (2006) esittelevät tutkimuksessaan mallin ja tuloksia aloittavan yrityksen johtajuudesta. Heidän mukaansa yrittäjyyden ytimessä on mahdollisuuksien tunnistaminen ja tunnistettujen mahdollisuuksien hyödyntäminen. Johtaminen on yrittäjyysprosessin ydinkomponentti. Mahdollisuuksia ei voi hyödyntää ilman yksilöllisten ja yhteisten toimenpiteiden fasilitointia. Uuden yrityksen alussa perustajien tulee osoittaa johtajuutta yritystoiminnan muotoutumiseksi.

Itselleni keskeisin uusin oivallus tutkimuksiin tutustuessani oli se, että aloittava yritys oman yritykseni voimakkaan dynaamisessa tilanteessa vaatii etenkin transformationaalista johtamista. Täytyy myös olla malttia soveltaa transaktionaalista johtamista, koska yrityksen päivittäisessä pyörittämisessä on paljon rutiiniksi muotoutuvia asioita, etenkin tarjousten tekemisessä, markkinoinnissa ja muussa hallinnossa.

Ensley ym. (2006) toteavatkin, että yrittäjyys on mielenkiintoinen tutkittava alue, koska aloittavalla yrityksellä on vähän rakenteita sekä dynaaminen, muutosaltis tilanne ja ympäristö, jossa ennustetut tulokset harvoin vastaavat todellisia. Heidän mukaansa transaktionaalinen johtajuus korreloi hyvin myynnin kasvun kanssa, mutta toimii huonosti dynaamisessa tilanteessa toimivan uuden yrityksen johtamisessa. Johtopäätöksenä he esittävät, että mitä dynaamisempi ympäristö on, sitä enemmän tarvitaan transformatiivista johtamista ja mitä vakiintuneempaa toiminta on, sitä enemmän toiminta vaatii transaktionaalista johtamista. Yleensä aloittavat yritykset toimivat dynaamisesti muuttuvassa ympäristössä alkuvaiheessa, joten transformatiivinen johtaminen on suositeltavampaa.

Lähde:

Ensley, M.D., Pearce, C.L. and Hmieleski, K.M., 2006. The moderating effect of environmental dynamism on the relationship between entrepreneur leadership behavior and new venture performance. Journal of Business Venturing, 21(2), pp.243-263

 

Johdon rooli muutosjohtamisessa

Haastattelin muutosjohtamisen ammattilaista Susanna Teräväistä Motivoima Oy:stä. Hän on ollut yrittäjänä yli 10 vuotta. Ennen yrittäjyyttä hän työskenteli muun muassa Nokialla.

Motivoima Oy:n palveluiden tarjonta keskittyy eniten henkilöstöhallinnon toiminnan kehittämiseen ja suurten yritysten muutoshankkeisiin. Susannan rooli on osallistua mm. erilaisten yritysten muutosprojekteihin. Eniten hänen projekteistaan on isoja projekteja kuten globaaleja yritysostoja, jossa integroidaan isoja organisaatioita toisiinsa.

Mikä on johdon tärkein rooli muutosjohtamisessa?

Muutosjohtamisessa on monta tasoa, mutta tärkeintä on selkeä kommunikointi työntekijöille mikä muuttuu ja miksi muututaan. Tilanne riippuu kuitenkin puhutaanko vanhalle organisaatiolle jossa johto on tuttu vai puhutaanko ostetulle isolle organisaatiolle jossa johto on vieras. Yhteinen asia on viestinnän tärkeys ja selkeys. Johdon pitää pystyä kommunikoimaan ymmärtävästi kaikille organisaation tasoille.

Toimeenpanoroolissa johdolla on myös iso rooli varsinkin isoissa yritys integraatiossa, jotka voivat olla kaoottisia projekteja aluksi. Johdolla pitää olla kykyä nähdä ja muistaa mihin ollaan menossa ja luoda järjestystä kaaokseen. Johdon pitää pystyä tekemään päätöksiä nopeasti ja johtaa myös oletuksilla jos kaikkia yksityiskohtia ei vielä tiedetä.

Miten muutos saadaan tapahtumaan?

Pitää osata valita oikeat ihmiset johtoon ja hyvä tiimi joka vie muutosta eteenpäin. Tämän jälkeen pitää tietää mihin yritys on menossa ja pitää päämäärä koko ajan mielessä. Epätietoisuutta pitää yrittää selkeyttää ja johdon pitää tuoda kirkkautta tilanteeseen.

Jos ollaan integroimassa hyvin erilaisista yrityskulttuureista tulevia tahoja, johtamisessa on paljon kyse ymmärryksestä. Ei oleteta asioita ja kaiken vain tapahtuvan. Johdon täytyy ymmärtää miten ihmisiä johdetaan ja miten ihmisten käyttäytymiseen liittyviä muutoksia tehdään.

Mitkä ovat suurimmat haasteet muutoksen viemisessä johdon näkökulmasta?

Suurimpana esteenä on avainihmisten puuttuminen muutosten takaa. Ei tunnisteta oikeita ihmisiä eli mielipidevaikuttajia, jotka tarvitaan muutoksen taakse. Tai toisinpäin oikeat avainhenkilöt lähtevät yrityksestä pois eli avainhenkilöitä ei osata pitää.

Johdolle voi käydä toimintaympäristön äkillinen muutos tai on tehty päätös joka ei perustu tarpeeksi kattavaan analyysin, jolloin mennään soitellen sotaan. Huonossa tapauksessa yritys tekee suuren investoinnin joka osoittautuu täysin vääräksi yrityksen kannalta.

Milloin voi sanoa että muutos on johdettu onnistuneesti ja oikein?

Ylimmän johdon täytyy tietää miksi muutos tehdään ja millaisia tuottoja he muutokselta odottavat. Muutosta pitää mitata sovituilla mittareilla. Sopiva mittari riippuu muutoksesta.

Usein kuulee puhuttavan isojen yritysostojen synergioista. Tämä tarkoittaa, että kustannuksia pitää pystyä karsimaan, jotta saadaan yritysoston puolella tehostettua toimintaa. Tällöin koetaan että muutoksessa on onnistuttu. Rahallisesti.

Henkilöstön ja yrityskulttuurin kannalta puhutaan kuitenkin että muutos on johdettu oikein jos henkilöstö ja yrityskulttuuri ovat tyytyväisiä ja sitoutuneita. Mittarit osoittavat miten henkilöstö ottaa muutoksen, miten siihen suhtaudutaan tai miten suhtautuminen muuttuu. Tärkeää on mitata lähtötilanne ja tilanne muutoksen jälkeen, jolloin tuloksista näkyy integroituuko muutos tai muuttuuko ihmisten mielipiteet. Onnistumista nähdään konkreettisesti myös sillä, kuinka suuri vaihtuvuus organisaatioissa on ollut aikaisemmin ja kuinka suuri vaihtuvuus on muutoksen jälkeen.

Usein raha ja ihmiset ovat mittareita, mutta välillä muutoksia tehdään toisen muutoksen saavuttamiseksi. Luodaan jotain isoa strategista polkua, jossa pieni muutos on vain osa isompaa kokonaisuutta. Voidaan esimerkiksi ottaa takkiin muutoksissa jotta saadaan isompi muutos tehtyä. Tämän ymmärtäminen voi olla työntekijöille vaikeaa. Johdon pitää kuitenkin aina osata mitata asioita ja nähdä kokonaiskuva.

 

Neilikka