Monimuotoinen minä

Rekan nuppien tarkastaminen on ahdasta puuhaa. Työparini painoi 160 kiloa ja on 196 cm pitkä.

Itse olin, tosin pari vuosikymmentä sitten, 163 senttiä pitkä ja painoin plus kuusikymmentä kiloa. Toimimme tarkastustilanteissa niin, että työparini puhutti kuljettajaa ja minä peuhasin nupin. Kenttäjohtajamme saneli autoritäärisesti työtehtävät, mutta työtehtävässä toimittiin yhteisesti opituin käytännön sorvaamin toimintamallein. Monimuotoisuudessa, tässä tapauksessa moni muotoiset virkamiehet sanojen kuvaavassa merkityksessä, hyödynsivät toistensa monimuotoisuutta. Kokojemme erilaisuus johti muinaisessa työtilanteessa ratkaisuun, joka johti työn suorittamisen menestykselliseen tulokseen, yhdistäen monimuotoisuutemme työtehoksi.

Monimuotoisuuden johtamisen onnistuminen tarvitsee itsetutkiskelua, ihmisten välistä dialogia ja tekoja. Ensimmäinen teko on itsensä johtamisen päivittäminen. Ota täysi vastuu itsestäsi ja avaa vuoropuheluja persoonastasi muille. Itsensä johtaminen on organisaatioelämän perustaito, koska se johtaa sinut uudella tavalla ihmisten luo, eli antaa vuorovaikutuksellisen taidon nähdä itsesi muiden kautta, moninäkökulmaisesti. Yksilön minuuden johtaminen liittää sinut osaksi organisaatiokulttuuria. Hyvänä itsesi johtajana tuet organisaation monimuotoista johtamista, kuten haluaisit itseäsi johdettavan yksilöllisesti, mutta työyhteisön moneksi muunneltavana tärkeänä osana. Itsensä johtaminen on pääsemistä samalle ymmärryksen ja tahtotilan tasolle työtovereiden kanssa – monimuotoisuuden ymmärtäminen ja erilaisten voimavarojen havainnointi on oman itsensä syväjohtamista.

Olli-Pekka Heinonen, opetushallituksen pääjohtaja, valaisee asiaa seuraavasti:

”Ennen johdettiin strategioilla. Ne jalkautettiin, eli pantiin alaiset toteuttamaan ne. Kompleksisessa maailmassa strategioilla ei voi johtaa, koska kukaan ei näe tulevaisuuteen selkeästi. Voi vain yrittää mennä tulevaisuuteen tasavertaisesti keskustellen, kaikkien panosta arvostaen. Keskeistä on samalla tasolla oleminen. Ei pyritä konsensukseen, vaan tuomaan esiin erilaiset lähtökohdat, jotta voidaan synnyttää edellytyksiä erilaisuuden huomioonottamiselle ja hyväksymiselle.”

Itsensä johtamisessa ensimmäinen askel on katsoa peiliin ja kysymällä lähimmältä ihmiseltä tai työtoverilta kenet ja millaisen ihmisen hän näkee peilistä. Itsensä johtamisen tavoite on saada itsensä oivaltamaan oman toimintansa vaikutukset suhteessa tavoitteisiin.

Organisaatiokonsultti ja valmentaja Pekka Pirhonen kiteyttää itsensä johtamisen myötäelämisen taidon näkökulmasta:

”En johda itseäni parempaan iskuun, jotta voittaisin muut kilpailussa. Tarkoituksenani on etsiä sisäistä voimaa ja rauhaa, jotta näkisin muut ihmiset kirkkaammin, uskaltaisin kuunnella heitä, olla avuksi ja avautua yhteisille mahdollisuuksille. Ennen kaikkea etsin jatkuvan uudistumisen kykyä, muutosta syleilevää tapaa elää ja tehdä työni.”

Itsensä johtaminen perustuu pitkälti tunneälyyn, joka taas muodostuu itsetuntemuksesta ja itsensä hallinnasta. Omat kykymme, tunteiden hallinta, päämäärätietoisuus, mahdollisuus mukautumiseen mahdollistavat oman itsen kokemuksellisuuden kautta tunneälyn monimuotoisen kohtaamisen muissa ja sen minkä tunnistat itsesi kautta, on tuttua ja mahdollistaa myötäelämisen monimuotoisissa tilanteissa, monimuotoisuuden johtamiseen.

Unohtuiko jotain? Olkaa yhtä armollisia itsellenne kuin johdettavillenne, älkäämme unohtako, että elämä on kohtaamisissa, ei johtamisissa.

Meri Seppälä

Painetut:

Goleman, Daniel.2014. Aivot ja tunneäly. Raamatutrukikoja Oy. Tallinna.

Sähköiset:

https://www.sitra.fi/artikkelit/dialogi-voisi-olla-hallitusohjelmassa/

https://yhdessa-asiantuntijoina.real.humap.com/user/edit/userid/5aded1819bf6469377b37f1f#change-email-pref

Onnistuneesta suorituksesta palkitseminen

Millä tavalla palkita työntekijää onnistuneesta työstä? Onko palkka riittävä palkkio?

Palkitsemisjärjestelmiä on erilaisia, uskoisin, että paras järjestelmä syntyy yhteistyössä työntekijöiden ja –antajien kesken. Joissakin työpaikoissa palkkausjärjestelmä on rakennettu onnistuneen työsuorituksen tulokseen, suurelta osin provisiopalkkauksena. Tämä on hyvin yleistä etenkin myyntialalla. Lisäksi käytetään usein bonuspalkkioita, kun päästään tiettyihin tavoitteisiin, joita voivat olla esimerkiksi myynti, tulos, asiakastyytyväisyydet jne. Nämäkin palkkausjärjestelmät vaativat toisinaan onnistuneista suorituksista lisäpalkitsemista.

Palkkauksella palkitsemista pidetään usein melko lyhytjänteisenä palkitsemistapana, koska se motivoi vähän aikaa. Kiinteää palkkaa itsessään ei pidetä useinkaan hyvänä kannustimena, erityisesti ajatellen ”normaalista” työstä poikkeavia suorituksia. Tässä voidaan käyttää esimerkkinä projektia, joka vaatii paljon ja sen suorittaminen koetaan kuormittavan normaalityötä sekä vie paljon ylimääräistä energiaa. Onnistuisiko projekti paremmin, kun siitä on mahdollisuus saada oma kannustin?

Onnistuessaan erinomaisen hyvin, siitä odotetaan useimmiten jotain erityistä kannustusta. Onnistumiseen olisi hyvä saada jatkuva nälkä ja tahtotila. On hyvä miettiä, voisiko onnistumisesta palkita sellaisella tavalla, jota työntekijä ei muuten saa? Auttaisiko esimerkiksi jokin arjesta poikkeava luksus palkkioksi? Näitä voisivat olla matkalahjakortit, hemmottelut, erilaiset hoidot jne. Nämä kaikki voivat olla tekijöille hyvinkin harvinaisia, mutta elämyksiä ja voimavaroja lataavia asioita. Näin ollen voisi tulla monta hyvää asiaa yhdellä iskulla; palkitseminen ja voimavarojen kasvattaminen sekä ehdottomasti tahtotila saada lisää onnistumisia.

Palkitsemisessa kannattaa vähintäänkin nostaa asia esiin, antaa kunnia hänelle, kelle se kuuluu ja palautteen antaminen. Tämä on hyvä kertoa muillekin, ja rohkaista näin ollen muitakin onnistumaan. Tätä me suomalaiset teemme edelleenkin liian vähän. Silloin kun on syytä juhlaan, juhlitaan ja annetaan se näkyä! Karmein tilanne on se, että tekijä onnistuu ja sitä ei huomioida millään tavalla. Kuinka paljon sellainen toiminta kasvattaa tahtotilaa menestyä jatkossa? Tai se, että annetaan porkkanaa ja se vedetäänkin pois jollakin verukkeella. Näitäkin valitettavasti tapahtuu ja sellaisella toiminnalla on yleensä lyhyt kannattamaton tie, jokaisella osapuolella.

Palkitsemistapoja on monia, yhdessä osapuolten kesken on hyvä sopia palkitsemistavoista- ja toiminnoista. Joillakin on kunnianhimoa edetä urallaan pidemmällä tähtäimellä, mutta silloinkin pienet välimatkan kannustimet kasvattavat paremmin jokaisen saavuttamaan ja ylittämään tavoitteet. Se mitä ruokitaan, se kasvaa. Toivottavasti teilläkin ruokitaan onnistunutta suoritusta ja johdetaan yritys tekijöiden kanssa yhdessä menestykseen!

Mahdollistaminen – johtamisen uusi normaali ja keino sisäisen motivaation tukemiseen?

Toiminnan tulisi olla tehokkaampaa, tuloksellisempaa, laadukkaampaa ja innovatiivisempaa. Työntekijän tulisi pystyä johtamaan itseään ja ottamaan entistä kokonaisvaltaisemmin vastuu omasta toiminnasta. Työstä tulisi suoriutua leveä hymy kasvoillaan ja töiden jälkeen tulisi energisenä rientää kotiin tekemään ruokaa, hakemaan lapsia, kehittämään itseään opintojen tai harrastusten parissa ja ylläpitämään parisuhdetta tai muita ihmissuhteita – parhaimmassa tapauksessa kaikkia näitä! Tuttuja vaatimuksia monelle työelämässä olevalle. Tutkimukset osoittavat, että sisäisesti motivoituneen henkilön on helpompi vastata näihin vaatimuksiin, kuin esimerkiksi ulkoisesti motivoituneen kollegansa: sisäisesti motivoitunutta henkilöä ajaa eteenpäin innostus ja kiinnostus työtä, tekemistä ja toimintaa kohtaan, ei siitä saatavat palkkiot tai tekemättä jättämisestä koituvien rangaistuksien pelko. Sisäisesti motivoitunut henkilö hakeutuu tehtäviin, jotka hän kokee innostaviksi ja merkityksellisiksi, jolloin myös toiminta on kaikilla mittareilla yleensä tehokkaampaa ja laadukkaampaa. Lisäksi ihminen voi usein hyvin myös työn ulkopuolella. Kokonaishyvinvointi taas tuottaa tulosta, jota organisaatio ja johto odottavat. Vaikka sisäinen motivaatio näyttäytyy tällä hetkellä lähinnä kilpailuetuna, se tulee tulevaisuudessa olemaan organisaatioiden elinehto. Mutta miten johtaa sisäistä motivaatiota, josta on myös sanottu, ettei sitä voi johtaa?

Organisaation rakenteella, hierarkialla ja johtamisella on suuri merkitys sisäiseen motivaatioon. Hierarkinen, käskyttävä johtaminen yhdistettynä luottamuspulaan ja viestinnän puutteeseen on oiva esimerkki ympäristöstä, jossa sisäinen motivaatio harvoin kukoistaa – ja kuitenkin on organisaatioita, joissa kaikki tai ainakin jotkin edellä mainituista asioista ovat käytössä ja voimissaan. Sisäisen motivaation perusta on luottamuksessa. Ihmisille tulisi antaa tilaa tehdä työnsä itse hyväksi katsomalla tavalla ja siirtyä enemmän käskevästä tai neuvovasta johtajasta sparraavan valmentajan ja tukijan suuntaan. Etenkin asiantuntijatehtävissä ihmiset usein tietävät, mitä tekevät. Tämäntyyppistä ajattelutapaa suositaan esimerkiksi Vincitissä, Sick Oy:ssä ja Fraktiolla heidän johtajiensa toimesta. Jotain nämä yritykset ovat tehneet oikein henkilöstön näkökulmasta, mikäli esimerkiksi Great Place to Work -kilpailun tuloksia ja edellä mainittujen yritysten sijoituksia on uskominen. Samalla yritykset ovat tehneet myös tulosta ja luoneet menestyksekästä liiketoimintaa. Johtamista kuvaisi mielestäni parhaiten sana mahdollistaminen. On luotu puitteet ja ilmapiiri, jossa ihmisten on mahdollisuus viihtyä ja voida hyvin. Heitä kuunnellaan ja arvostetaan ja heidän on mahdollista vaikuttaa omaan työhönsä ja heitä koskeviin päätöksiin. Ihmisten annetaan olla yksilöitä ja ymmärretään, että jokaisella on yksilöllinen tapa motivoitua ja toimia. Johtajan tehtävä on mahdollistaa paras mahdollinen lopputulos tukemalla ja antamalla ihmisten käyttöön tarvittavat työvälineet, järjestelmät tai muut, tehtävän ja toiminnan kannalta oleelliset asiat. Mahdollistava johtaminen voidaan nähdä palveluna, jota tarjotaan työntekijöille, jotta työntekijät onnistuisivat työssään ja kokisivat merkityksellisyyttä – ja jotta yritys onnistuisi toiminnassaan ja menestyisi.

Mahdollistavan johtamisen avainsana on yksilöiden tunnistaminen. Ihmiset eivät ole vain osa suurta henkilöstön massaa, joita voi johtaa kaikkia samalla tavalla vuodesta toiseen. Sama ajatus pätee sisäiseen motivaatioon: siihen vaikuttavat tekijät ovat usein yksilöllisiä, vaikka kokemus merkityksellisyyden tunteesta usein yhdistääkin sisäisesti motivoituneita henkilöitä. Frank Martelan mukaan ihminen tuntee merkityksellisyyttä silloin, kun ihminen kokee, että hänellä on päätösvaltaa oman työnsä suorittamiseen ja tavoitteisiin, hän pääsee hyödyntämään omaa osaamistaan ja saa myös mahdollisuuden oppia uutta, hän kokee olevansa osa yhteisöä ja saavansa arvostusta sekä silloin, kun hän kokee, että hänen työllään on myönteinen vaikutus muihin ihmisiin ja ympäröivään maailmaan. Martelan mukaan työ, joka täyttää nämä autonomian, kyvykkyyden, yhteenkuuluvuuden ja hyväntekemisen tunteet, on arvokasta riippumatta siitä, maksetaanko siitä palkkaa. Ja päinvastoin, työ, josta yksilö ei voi ammentaa näitä tunteita, on arvotonta, vaikka siitä maksettaisiinkin. Koska sisäinen motivaatio ei liity rahaan, sitä ei voi johtaa rahallisilla bonusjärjestelmillä. Tarvitaan siis jotain muuta, mikä on usein haasteellisempaa toteuttaa, sillä yhtä ainutta keinoa ei ole – päädymme takaisin yksilöllisyyden ymmärtämiseen ja sen merkitykseen motivoinnissa. Mahdollistavan johtamisen avulla voidaan vastata kaikkiin Martelan mainitsemiin tekijöihin, jotka vaikuttavat sisäiseen motivaatioon. Lisäksi sisäistä motivaatiota ja mahdollistavaa johtamista yhdistää myös työntekijän vastuu itsestään ja tarpeistaan: ihmisen on tunnettava itsensä, osattava johtaa itseään ja tiedettävä, millaista johtajuutta tarvitsee, voidakseen suoriutua työstä mahdollisimman hyvin ja voidakseen hyvin. Voisiko mahdollistava johtaminen olla yksi keino tukea sisäistä motivaatiota, sen syntyä ja kehittymistä?

Mahdollistavalla johtamisella ei haeta uutta johtamisen -ismiä tai johtamisen koulukuntaa, vaan se voi olla osa kaikkea johtamista. Tavoitteena olisi asettaa työntekijät, ihmiset, organisaatioiden ja yritysten tärkeimmät voimavarat, keskiöön ja pohtia, miten voisimme auttaa heitä yksilöinä parempiin suorituksiin ja voimaan paremmin. Monet organisaatiot julistavat puheissaan asiakaslähtöisyyttä – mitä jos se käännettäisiinkin henkilöstölähtöisyydeksi, jonka avulla myös asiakaslähtöisyys toteutuisi? Se, että yksilö viihtyy työssään, kokee itsensä ja työnsä merkitykselliseksi ja olevansa hyvä työssään sekä innostuu työstään ja elämästä kokonaisuutena, ei ole pois yritykseltä eikä asiakkailta. Päinvastoin. Useat esimerkit ovat osoittaneet, että panostus ihmisten kokonaishyvinvointiin, innostuksen tukeminen ja ihmisten osallistaminen päätöksentekoon ja työn suunnitteluun, johtaa yhteenkuuluvuuden tunteeseen ja menestyksekkääseen toimintaan, joka hyödyttää yritystä ja parantaa asiakaspalvelua. Mahdollistamisen toteutuminen ja sisäisen motivaation tukeminen ovat siis win-win-tilanteita kaikkien osapuolten näkökulmasta katsottuna, ja jokainen, joka haluaa, löytää varmasti sopivimmat keinot näiden edistämiseen. Kysymys kuuluukin, mahdollistaako organisaation rakenne ja organisaatiokulttuuri mahdollistavan johtamisen ja sisäisen motivaation tukemisen.

 

Lähteet:

Kuitunen, M. 2017. Johtamisessa on kolme tekijää – yksi ylitse muiden. https://blog.kauppalehti.fi/viivan-alla/johtamisessa-on-kolme-tekijaa-yksi-ylitse-muiden

Martela, F. Sisäinen motivaatio. Luettavissa: https://frankmartela.fi/tag/sisainen-motivaatio/

Martela, F. & Jarenko, K. 2015. Draivi: Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Helsinki: Talentum.

Peurala, J. 2018. Sisäinen motivaatio, case Fraktio. Luento 12.1.2018. Laurea-ammattikorkeakoulu. Espoo.

Rämö, A. 2016. Ari Rämö Laurea-ammattikorkeakoulun haastattelussa. https://www.youtube.com/watch?v=ooy11UF9RJg&list=PL5RRJjadhuN9rH1GkNI3ElltnT19Ycdfu

Motivointi muutostilanteessa

Organisaation muutostilanteessa voi olla haasteellista löytää motivaatiota, varsinkin jos henkilö on omasta mielestä epäreilussa tilanteessa. Tätä muutokset monien mielestä ovatkin. Toisille se voi tuoda reaktion, että minä näytän teille, mutta toisaalta voi tuntua, että tekee mieli heittää hanskat tiskiin.

Tässä esimerkkitarina organisaatiomuutoksesta, jossa rakennettiin uusi asiantuntijayksikkö; lähes kaikki entuudestaan toisille tuntemattomia ja eri puolilta isoa organisaatiota, kaikilla uudet työtehtävät sekä uusi esimies tottakai. Lisänä vielä taustalla koko suuren organisaation muutos sekä henkilöstön vähennystarve. On haastavaa lähteä rakentamaan henkilöstön motivaatiota tällaisessa tilanteessa. Esimiehen kannalta oleellista on se, että tutustuu uuteen yksikköön ja sen tekijöihin. Jokaisen osaamisen tunnistaminen heti alkuvaiheessa on erityisen tärkeää, jotta voi lähteä sparraamaan henkilöä oikeaan suuntaan. Muutostilanteessa kaivataan haasteita, suuntaa uudelle tekemiselle ja luottamusta esimiehen kanssa puolin ja toisin. Luottamusta ei saa koskaan aliarvioida, koska se on elintärkeässä roolissa.

Esimieheltä odotetaan ehkä jopa psykologin osaamista, koska esimies on se, jonka syliin ne huolet kaatuvat etenkin muutoksessa.   On siis oleellista, että esimies on sellainen, jolla on ovi auki ja on mahdollista keskustella muutokseen liittyvistä ja muista huolestuttavista asioista. Tämä rakentaa luottamusta esimiehen ja työntekijän välille. Kun on tunne, että kuunnellaan ja on luottamusta puolin ja toisin, se lisää motivaatiota.

Onnistumiset ja sitä myötä tulleet kiitokset ovat tärkeitä suhteessa motivaatioon. Pienikin kiitos voi olla isossa roolissa motivaation nostamisessa. Muista siis kiittää työntekijää ja kollegaa aina, kun siihen on mahdollisuus. Suomalaisessa kulttuurissa muutenkin keskitytään liikaa kritisoimiseen ja negatiivisen puoleen, olisi jo aika kääntää meidän suunta positiivisempaan ajatteluun. Siitä se motivaatiokin saa lisää tulta alleen. Ja sen tulen ylläpitäminen on tärkeää.

Motivaatiota muutostilanteessa saa myös hyvästä ilmapiiristä ja työnilosta. On tärkeää, että esimies omalla esimerkillään luo hyvän ja vapautuneen ilmapiirin. Muutostilanteessa tällainen ei ole mistään helpoimmasta päästä, mutta se on mahdollista. Nykyaikainen esimies ei ole käskyttävä pelolla johtaja vaan enemmän energioiden johtaja, liideri, joka omalla esimerkillään näyttää suuntaa.

Esimiehen rooli on erityisen tärkeää muutoksen aikaisessa motivoinnissa. Minulla on ollut ilo kokea esimerkillisesti johdettu muutos työyksikössäni, esimieheni on hoitanut homman maaliin erinomaisesti. Olen siis saanut upeat esimerkit modernista ja nykyaikaisesta asiantuntijaorganisaation johtamisesta muutostilanteessa. Tästä on hyvä jatkaa omaa ammatillista kasvua!

 

Lähteitä:

Bhuvanaiah, T. & Raya, R.P. 2014. ”Employee Engagement: Key to Organizational Success”. SCMS Journal of Indian Management, vol. 11, no. 4, pp. 61-71.

Choi, Y.G., Kwon, J. & Kim, W. 2013. ”Effects of attitudes vs experience of workplace fun on employee behaviors”,. International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 25, no. 3, pp. 410-427.

Jarenko, K. & Martela, F. 2014. Sisäinen motivaatio. Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat. Tulevaisuusvaliokunta.

Suutarinen, M., Suutarinen, M. & Vesterinen, P. 2010, Työhyvinvoinnin johtaminen. Helsinki: Otava.

Löytyykö ratkaisu rahasta?

Työntekijä saapuu esimiehen luokse ja vaatii palkankorotusta. Hän perustelee pyyntöään monelta eri kantilta. Työntekijä vaikuttaa tyytymättömältä. Entä, jos perusteita palkan nostamiselle ei ole ja työntekijän palkka on aivan linjassa tehtävän sekä siihen sisältyvien vastuiden kanssa. Palataan hieman taaksepäin. Mistä työntekijä tarkalleen ottaen kertoo perusteluissaan?

On kiirettä. Menneet YT-neuvottelut painavat. Avokonttorissa on vaikeaa keskittyä. Talossa on oltu jo näin monta vuotta ja edellisestä palkankorotuksesta on aikaa. Kun palkkaa ei ole nostettu, tuntuu siltä, ettei arvosteta. Hetkinen! Ei arvosteta? Eikö työntekijää ole muistettu kiittää kunnolla hyvin tehdystä työstä tai loistavasti sujuneesta projektista? Onko työntekijän titteli edelleen assistentti, vaikka hän on osoittanut ammattilaisuutensa jo edellisen palkankorotuksen yhteydessä?

Voiko tilannetta edes ratkaista rahalla?

Ville-Valtteri Handolin on tutkinut väitöskirjassaan aineetonta palkitsemista (2013). Tutkimuksessa aineettomaksi palkitsemiseksi on luokiteltu kaikki henkilön palkitsevaksi kokevat asiat, lukuun ottamatta rahallista tai rahanarvoista palkitsemista. Rahallisen palkitsemisen lisäksi kokonaispalkitsemiseen kuuluu kaikki työnantajan käytössä olevat työkalut, joilla työnantaja voi motivoida työntekijöitä. Ei-rahallisia palkitsemisen muotoja voivat olla mm. urakehitysmahdollisuudet, vastuun antaminen, tunnustuksen ja arvostuksen osoitukset sekä työyhteisön ilmapiiri. Tutkimustulosten perusteella työntekijöiden motivaatio, palkitseminen ja työhyvinvointi eivät rakennu kaikilla samoista tekijöistä vaan riippuu siitä, mitä työntekijäryhmiä tarkastellaan.

Toisin sanoen esimiestyö vaatii kykyä lukea työntekijää ja löytää ne tekijät, jotka lisäävät työntekijän kokemusta työn palkitsevuudesta. Onnistunut palkitseminen edellyttää sitä, että työntekijä huomioidaan yksilönä. Mitä keinoja työnantajalla on käytettävissä, jos puhutaan aineettomasta palkitsemisesta ja motivoimisesta?  Yksi kaipaa tiivistä yhdessä tekemistä, joka ulottuu mahdollisesti työajan ulkopuolellekin. Toinen haluaa mahdollisimman paljon joustoa työaikoihin ja mahdollisuutta tehdä etätöitä. Yhtä motivoi valta, toista vapaus. Kun erilaisia palkitsemisen ja motivoimisen keinoja on useita, esimiehen on oltava reilu niitä käyttäessään. Eri keinojen käyttö vaatii avoimuutta ja tasapuolisuutta.

Mikäli työntekijän palkankorotusvaatimukselle on sanottava ei, esimiehen pitää pystyä päätöksensä perustelemaan. Työntekijän kanssa kannattaa käydä avoin keskustelu siitä, mikä muu kuin raha työntekijää motivoi. Millä tavalla työntekijän osaamiskehitystä voidaan kartuttaa, jotta perusteita myöhemmin myös rahalliselle palkankorotukselle löytyy? Mikäli vaatimuksille sanotaan pelkkä ei, työntekijälle jää päällimmäiseksi mieleen saamatta jäänyt palkankorotus, vaikka tilanne olisi kenties ollut ratkaistavissa ilman rahaa.

 

Laura Julkunen

Lähteet:

Ville-Valtteri Handolin, 2013. Aineeton palkitseminen työntekijän kokemana. https://www.univaasa.fi/materiaali/pdf/isbn_978-952-476-477-3.pdf

Sitä saa, mitä mittaa

Yksi yritystoiminnan ikuisuuskysymyksistä on työntekijöiden motivoiminen tulokselliseen toimintaan. Työtehtävistä ja toimenkuvasta riippuen tavoitteet työn tuloksellisuudelle vaihtelevat suuresti, mutta yhdistävänä tekijän voidaan pitää sitä, että yritys palkkaa työntekijän aina jostain syystä. Kaikilla on tehtävänsä, josta työntekijän pitäisi yrityksen kannalta suoriutua mahdollisimman tehokkaasti. Kylmän kuuloinen tavoite voi ulkokuorestaan huolimatta tarkoittaa taloudellisen ja ajallisen tehokkuuden lisäksi myös esimerkiksi sisällöllisiä tavoitteita tai vaikkapa luovuuden astetta.

Tavoitteelliseen toimintaan suuntaamiseksi yritykset ja viime vuosian yleistymään päin myös julkisyhteisöt ovat ottaneet käyttöönsä erilaisia taloudellisia kannustimia aina provisiopalkasta ja henkilökohtaisesta työperusteisesta palkanosasta ryhmäbonuksiin. Ulkoisena vaikuttimena palkka tai sen mahdollinen lisäys toimii monelle meistä yllättävänkin hyvin. Kannustinjärjestelmät eivät hyvästä tavoitteestaan huolimatta ole täysin ongelmattomia. Problematiikkaa on usein kuvattu niin sanotulla kobra efektillä.

Kobra efektillä viitataan tarinaan kolonialismin ajoilta, jolloin britit hallitsivat Intiaa. Valtaa pitävien brittien suurena harmina Delhin kaupungissa oli sotilaiden suuri kuolleisuus kobran puremiin. Brittihallinto alkoikin maksaa palkkiota jokaisesta heille toimitetusta kuolleesta kobrasta. Aluksi kannustin toimi ja kobran puremat vähenivät. Tämä oli kuitenkin hyvin lyhyt aikaista ja jo pian kobran puremiin kuolleisuus jatkui aiemmalla tasolla. Samaan aikaan kuitenkin tapettuja kobria tuotiin entistä kiihtyvämmällä tahdilla palkkioiden perässä hallinnolle. Selvisi, että huomattuaan oivan tulonlähteen, paikalliset olivat alkaneet kasvattaa kobria tapettavaksi. Tämä johti tietenkin yhä suurempaan määrään kobria, eikä suinkaan niiden vähenemiseen. Sitä saa, mitä mittaa.

Monesti kerrotun tarinan totuudenmukaisuutta on vaikeaa todentaa, mutta tieteellisemmin asiaa on lähestynyt suomalainen nobelisti Bengt Holmström. Hänen tutkimuksensa ovat käsitelleet laajasti kannustinjärjestelmiä ja sopimuksia niiden taustalla. Hänen väitöskirjansa pohjalta julkaisemansa artikkeli Moral Hazard and Observability tiivistyy ajatukseen, että sopimuksissa tulisi käyttää kaikkea sitä informaatiota, joka kertoo jotain niistä työntekijän valinnoista, jotka työsuorituksen tekemiseen vaikuttavat. Tällä tarkoitetaan, että kannustinjärjestelmät toimivat ja niitä kannattaa käyttää, mutta vain niiltä osin, joissa työntekijällä on aito mahdollisuus vaikuttaa lopputulokseen ja toisaalta työnantajalla mahdollisuus tietää miten työntekijä tehtävistään suoriutuu.

Tästä on muotoutunut Holmströmin informatiivisuus periaate, joka on olennainen osa isompaa sopimusteorian kokonaisuutta taloustieteessä. Ajatuksesta juontuu käytännön sovellus siten, että mikäli kannustinjärjestelmästä halutaan todellisuudessa toimiva, on sen taustalla oleva sopimus monesti hyvin monimutkainen, sillä siihen täytyy ottaa kaikki tiedossa olevat asiat huomioon. Toisaalta sopimukseen ei tule ottaa mitään sellaista, mistä ei saada luotettavaa tietoa tarkasti osapuolten tietoon. Liian monimutkaisten sopimusten laatiminen on käytännössä usein mahdotonta, jolloin kannustinjärjestelmät ovat karsittuja kompromisseja, jotka eivät todellisuudessa ohjaa siihen, mihin niiden pitäisi.

Holmströmin tutkimuksista selviää monia muitakin käytännön kannalta kiinnostavia kulmia. Yleinen toteamus siitä, että kannustinjärjestelmä on aina kokonaisuus, jossa ei voida muuttaa lisätä vain yhtä erillistä kohtaa vaikuttamatta koko kokonaisuuteen.

Toinen merkittävä huomio on, että ulkoisilla tekijöillä on usein suuri vaikutus erilaisista työtehtävistä suoriutumiseen. Holmström onkin arvostellut monesti julkisuudessa suurten yritysten johtajien palkitsemisjärjestelmiä ja niiden järjettömyyttä. Hänen mukaansa esimerkiksi johtajien kannustimia ei tulisi sitoa yksistään yhtiön osakekurssin nousuun, vaan mieluummin vaikka osakekurssin kehitykseen verrattuna muiden saman alan toimijoiden osakekurssin kehitykseen. Tällöin ulkoisvaikutuksella olisi pienempi merkitys ja todelliset onnistumiset saataisiin näkymään.

Työntekijä tasolla samaa ilmiötä voidaan kuvata tilanteessa, jossa käytössä on koko yrityksen tulokseen sidottu ryhmäbonus, joka myönnetään vuoden päätteeksi. Jos tilanne on sellainen, että ulkoisista tekijöistä johtuen jo vuoden puolivälissä näyttää siltä, että bonus on saavuttamattomissa, ei bonuksesta ole enää todelliseksi kannustimiseksi siihen, mihin on alun perin pyritty.

Kannustimet ovat siis ensiarvoisen tärkeitä toiminnan suuntaamiseksi, mutta niiden kanssa täytyy olla tarkkana. Niiden osalta tulisikin miettiä, mihin niillä pyritään ja toimivatko ne todellisuudessa jokaisessa tilanteessa kitkattomasti näiden tavoitteiden saavuttamiseksi.

Osallisuus – ratkaisunjanoisen auttava käsi

Mielekäs työ, hyvä johtaminen ja mukava työyhteisö motivoivat ihmisiä eniten työelämässä. Perusasioiden on oltava työpaikalla kunnossa, mutta voiko työntekijää motivoida myös muilla keinoilla?

Vuonna 2016 Kauppalehdessä kirjoitettiin, kuinka palkitsemisjärjestelmä kannattaa, mutta voi käydä kalliiksi. Fonectalla panostettiin tuolloin ja tehtiin henkilökunnan pyynnöstä muutoksia palkitsemisjärjestelmään, jotta se olisi oikeudenmukaisempi ja tasapuolisempi kaikille. Uudella järjestelmällä henkilökunta pystyi itse vaikuttamaan palkitsemiseensa muun muassa auttamalla kaveria, petraamalla tai tuottamalla erityisen hyvää asiakaspalvelua. Yksinkertaisesti tekemällä työnsä hyvin. Ennen kaikkea menestyksen kannalta tärkeää oli, että työntekijät olivat mukana järjestelmän kehittämisessä ja palkitsemiskriteerien ideoimisessa. Näin palkitsemisjärjestelmä olisi sellainen, johon luotetaan ja siihen olisi sitouduttu.

Palkitsemista yleensä vaikeuttaa se, että ihmiset arvostavat erilaisia asioita eri ikävaiheissa, ammateissa ja perhetilanteissa. Ehkä tämä onkin johtanut siihen, että palkitseminen on entistä kokonaisvaltaisempaa ja yleisluontoisempaa. Sen kriteereitä linkitetään yrityksen strategiaan, tavoitteisiin, arvoihin ja osaamisen kehittämiseen, mutta todellisuudessa merkityksellistä olisi kuitenkin, että palkitsemistapa vastaisi työntekijöiden odotuksia. Ei pidä myöskään unohtaa, että hyväkään järjestelmä ei toimi, jos siitä ei viestitä tai siihen liittyviä arviointeja ei ole aikaa toteuttaa kunnolla.

Nyt vuonna 2018 Kauppalehti kirjoittaa, että uuden selvityksen mukaan sekä työntekijät että työnantajat ovat tyytymättömiä palkitsemiseen. Tyytyväisyys on surkealla tasolla jopa palkitsemisesta päättävien keskuudessa.

Palkitsemisjärjestelmien eteen ei nähdä tarpeeksi vaivaa. Selvityksessä ilmeni, että työntekijät kaipaavat lisää oikeudenmukaisuutta. Se ei ole ihmekään, sillä jokainen meistä on saanut lukea lehdistä, kuinka johtajien tulospalkkiot, osakekannustimet, optio-ohjelmat, luontaisedut ja muut vastaavat kasvavat vuosi vuodelta. Toki johtajillakin pitää olla mahdollisuus saada suuriakin palkkioita, mutta ne tulee avoimesti ja oikeudenmukaisesti ansaita omalla työpanoksella.

Selvityksessä ilmeni myös, että työntekijät kaipaavat mahdollisuutta vaikuttaa palkitsemiseensa oman työnteon kautta. Eräässä sisustusalan yrityksessä tulospalkkiota saavat käytännössä kaikki muut henkilöstön jäsenet, paitsi yrityksen myynnin muodostavat myymälöiden työntekijät. Miten tämä motivoi myyjää pyrkimään tavoitteisiin ja myymään tuotteita asiakkaille? Pian ei ole tulospalkkiota, jota jakaa.

Se, mitä ymmärrettiin jo vuonna 2016, ei osata edelleenkään vuonna 2018. Palkitsemisesta ei viestitä. Vaikka työntekijä voisikin omalla työnteollaan vaikuttaa palkitsemiseensa, hän ei tietäisi tehdä niin. Työntekijää on mahdotonta motivoida ulkoisin keinoin, mikäli palkitsemisen perusteita tai edes mahdollisia palkintoja ei kerrota tai niistä ei viestitä jatkuvasti.

Yritykset yrittivät ratkaista palkitsemisen kohdistamisen ongelmia tekemällä siitä geneerisempää. Yksi epätyytyväisyyttä aiheuttava tekijä onkin edelleen, ettei yrityksillä ole selkeää kuvaa siitä, mitä työntekijät arvostavat. Työntekijät ja palkitsemisesta päättävät ovat eri mieltä siitä, mikä sitouttaa ja mikä ei.

Fonectalla on taidettu tehdä täysosuma jo pari vuotta sitten, mutta yksinkertaisella keinolla. Kysymällä myös henkilökunnalta, miten ja mistä he haluaisivat, että heitä palkitaan. Voisiko ratkaisu olla näin yksinkertainen? Kannattanee ainakin kokeilla.