Sitä saa, mitä mittaa

Yksi yritystoiminnan ikuisuuskysymyksistä on työntekijöiden motivoiminen tulokselliseen toimintaan. Työtehtävistä ja toimenkuvasta riippuen tavoitteet työn tuloksellisuudelle vaihtelevat suuresti, mutta yhdistävänä tekijän voidaan pitää sitä, että yritys palkkaa työntekijän aina jostain syystä. Kaikilla on tehtävänsä, josta työntekijän pitäisi yrityksen kannalta suoriutua mahdollisimman tehokkaasti. Kylmän kuuloinen tavoite voi ulkokuorestaan huolimatta tarkoittaa taloudellisen ja ajallisen tehokkuuden lisäksi myös esimerkiksi sisällöllisiä tavoitteita tai vaikkapa luovuuden astetta.

Tavoitteelliseen toimintaan suuntaamiseksi yritykset ja viime vuosian yleistymään päin myös julkisyhteisöt ovat ottaneet käyttöönsä erilaisia taloudellisia kannustimia aina provisiopalkasta ja henkilökohtaisesta työperusteisesta palkanosasta ryhmäbonuksiin. Ulkoisena vaikuttimena palkka tai sen mahdollinen lisäys toimii monelle meistä yllättävänkin hyvin. Kannustinjärjestelmät eivät hyvästä tavoitteestaan huolimatta ole täysin ongelmattomia. Problematiikkaa on usein kuvattu niin sanotulla kobra efektillä.

Kobra efektillä viitataan tarinaan kolonialismin ajoilta, jolloin britit hallitsivat Intiaa. Valtaa pitävien brittien suurena harmina Delhin kaupungissa oli sotilaiden suuri kuolleisuus kobran puremiin. Brittihallinto alkoikin maksaa palkkiota jokaisesta heille toimitetusta kuolleesta kobrasta. Aluksi kannustin toimi ja kobran puremat vähenivät. Tämä oli kuitenkin hyvin lyhyt aikaista ja jo pian kobran puremiin kuolleisuus jatkui aiemmalla tasolla. Samaan aikaan kuitenkin tapettuja kobria tuotiin entistä kiihtyvämmällä tahdilla palkkioiden perässä hallinnolle. Selvisi, että huomattuaan oivan tulonlähteen, paikalliset olivat alkaneet kasvattaa kobria tapettavaksi. Tämä johti tietenkin yhä suurempaan määrään kobria, eikä suinkaan niiden vähenemiseen. Sitä saa, mitä mittaa.

Monesti kerrotun tarinan totuudenmukaisuutta on vaikeaa todentaa, mutta tieteellisemmin asiaa on lähestynyt suomalainen nobelisti Bengt Holmström. Hänen tutkimuksensa ovat käsitelleet laajasti kannustinjärjestelmiä ja sopimuksia niiden taustalla. Hänen väitöskirjansa pohjalta julkaisemansa artikkeli Moral Hazard and Observability tiivistyy ajatukseen, että sopimuksissa tulisi käyttää kaikkea sitä informaatiota, joka kertoo jotain niistä työntekijän valinnoista, jotka työsuorituksen tekemiseen vaikuttavat. Tällä tarkoitetaan, että kannustinjärjestelmät toimivat ja niitä kannattaa käyttää, mutta vain niiltä osin, joissa työntekijällä on aito mahdollisuus vaikuttaa lopputulokseen ja toisaalta työnantajalla mahdollisuus tietää miten työntekijä tehtävistään suoriutuu.

Tästä on muotoutunut Holmströmin informatiivisuus periaate, joka on olennainen osa isompaa sopimusteorian kokonaisuutta taloustieteessä. Ajatuksesta juontuu käytännön sovellus siten, että mikäli kannustinjärjestelmästä halutaan todellisuudessa toimiva, on sen taustalla oleva sopimus monesti hyvin monimutkainen, sillä siihen täytyy ottaa kaikki tiedossa olevat asiat huomioon. Toisaalta sopimukseen ei tule ottaa mitään sellaista, mistä ei saada luotettavaa tietoa tarkasti osapuolten tietoon. Liian monimutkaisten sopimusten laatiminen on käytännössä usein mahdotonta, jolloin kannustinjärjestelmät ovat karsittuja kompromisseja, jotka eivät todellisuudessa ohjaa siihen, mihin niiden pitäisi.

Holmströmin tutkimuksista selviää monia muitakin käytännön kannalta kiinnostavia kulmia. Yleinen toteamus siitä, että kannustinjärjestelmä on aina kokonaisuus, jossa ei voida muuttaa lisätä vain yhtä erillistä kohtaa vaikuttamatta koko kokonaisuuteen.

Toinen merkittävä huomio on, että ulkoisilla tekijöillä on usein suuri vaikutus erilaisista työtehtävistä suoriutumiseen. Holmström onkin arvostellut monesti julkisuudessa suurten yritysten johtajien palkitsemisjärjestelmiä ja niiden järjettömyyttä. Hänen mukaansa esimerkiksi johtajien kannustimia ei tulisi sitoa yksistään yhtiön osakekurssin nousuun, vaan mieluummin vaikka osakekurssin kehitykseen verrattuna muiden saman alan toimijoiden osakekurssin kehitykseen. Tällöin ulkoisvaikutuksella olisi pienempi merkitys ja todelliset onnistumiset saataisiin näkymään.

Työntekijä tasolla samaa ilmiötä voidaan kuvata tilanteessa, jossa käytössä on koko yrityksen tulokseen sidottu ryhmäbonus, joka myönnetään vuoden päätteeksi. Jos tilanne on sellainen, että ulkoisista tekijöistä johtuen jo vuoden puolivälissä näyttää siltä, että bonus on saavuttamattomissa, ei bonuksesta ole enää todelliseksi kannustimiseksi siihen, mihin on alun perin pyritty.

Kannustimet ovat siis ensiarvoisen tärkeitä toiminnan suuntaamiseksi, mutta niiden kanssa täytyy olla tarkkana. Niiden osalta tulisikin miettiä, mihin niillä pyritään ja toimivatko ne todellisuudessa jokaisessa tilanteessa kitkattomasti näiden tavoitteiden saavuttamiseksi.

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Google photo

Olet kommentoimassa Google -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s