Motivointi muutostilanteessa

Organisaation muutostilanteessa voi olla haasteellista löytää motivaatiota, varsinkin jos henkilö on omasta mielestä epäreilussa tilanteessa. Tätä muutokset monien mielestä ovatkin. Toisille se voi tuoda reaktion, että minä näytän teille, mutta toisaalta voi tuntua, että tekee mieli heittää hanskat tiskiin.

Tässä esimerkkitarina organisaatiomuutoksesta, jossa rakennettiin uusi asiantuntijayksikkö; lähes kaikki entuudestaan toisille tuntemattomia ja eri puolilta isoa organisaatiota, kaikilla uudet työtehtävät sekä uusi esimies tottakai. Lisänä vielä taustalla koko suuren organisaation muutos sekä henkilöstön vähennystarve. On haastavaa lähteä rakentamaan henkilöstön motivaatiota tällaisessa tilanteessa. Esimiehen kannalta oleellista on se, että tutustuu uuteen yksikköön ja sen tekijöihin. Jokaisen osaamisen tunnistaminen heti alkuvaiheessa on erityisen tärkeää, jotta voi lähteä sparraamaan henkilöä oikeaan suuntaan. Muutostilanteessa kaivataan haasteita, suuntaa uudelle tekemiselle ja luottamusta esimiehen kanssa puolin ja toisin. Luottamusta ei saa koskaan aliarvioida, koska se on elintärkeässä roolissa.

Esimieheltä odotetaan ehkä jopa psykologin osaamista, koska esimies on se, jonka syliin ne huolet kaatuvat etenkin muutoksessa.   On siis oleellista, että esimies on sellainen, jolla on ovi auki ja on mahdollista keskustella muutokseen liittyvistä ja muista huolestuttavista asioista. Tämä rakentaa luottamusta esimiehen ja työntekijän välille. Kun on tunne, että kuunnellaan ja on luottamusta puolin ja toisin, se lisää motivaatiota.

Onnistumiset ja sitä myötä tulleet kiitokset ovat tärkeitä suhteessa motivaatioon. Pienikin kiitos voi olla isossa roolissa motivaation nostamisessa. Muista siis kiittää työntekijää ja kollegaa aina, kun siihen on mahdollisuus. Suomalaisessa kulttuurissa muutenkin keskitytään liikaa kritisoimiseen ja negatiivisen puoleen, olisi jo aika kääntää meidän suunta positiivisempaan ajatteluun. Siitä se motivaatiokin saa lisää tulta alleen. Ja sen tulen ylläpitäminen on tärkeää.

Motivaatiota muutostilanteessa saa myös hyvästä ilmapiiristä ja työnilosta. On tärkeää, että esimies omalla esimerkillään luo hyvän ja vapautuneen ilmapiirin. Muutostilanteessa tällainen ei ole mistään helpoimmasta päästä, mutta se on mahdollista. Nykyaikainen esimies ei ole käskyttävä pelolla johtaja vaan enemmän energioiden johtaja, liideri, joka omalla esimerkillään näyttää suuntaa.

Esimiehen rooli on erityisen tärkeää muutoksen aikaisessa motivoinnissa. Minulla on ollut ilo kokea esimerkillisesti johdettu muutos työyksikössäni, esimieheni on hoitanut homman maaliin erinomaisesti. Olen siis saanut upeat esimerkit modernista ja nykyaikaisesta asiantuntijaorganisaation johtamisesta muutostilanteessa. Tästä on hyvä jatkaa omaa ammatillista kasvua!

 

Lähteitä:

Bhuvanaiah, T. & Raya, R.P. 2014. ”Employee Engagement: Key to Organizational Success”. SCMS Journal of Indian Management, vol. 11, no. 4, pp. 61-71.

Choi, Y.G., Kwon, J. & Kim, W. 2013. ”Effects of attitudes vs experience of workplace fun on employee behaviors”,. International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 25, no. 3, pp. 410-427.

Jarenko, K. & Martela, F. 2014. Sisäinen motivaatio. Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat. Tulevaisuusvaliokunta.

Suutarinen, M., Suutarinen, M. & Vesterinen, P. 2010, Työhyvinvoinnin johtaminen. Helsinki: Otava.

Löytyykö ratkaisu rahasta?

Työntekijä saapuu esimiehen luokse ja vaatii palkankorotusta. Hän perustelee pyyntöään monelta eri kantilta. Työntekijä vaikuttaa tyytymättömältä. Entä, jos perusteita palkan nostamiselle ei ole ja työntekijän palkka on aivan linjassa tehtävän sekä siihen sisältyvien vastuiden kanssa. Palataan hieman taaksepäin. Mistä työntekijä tarkalleen ottaen kertoo perusteluissaan?

On kiirettä. Menneet YT-neuvottelut painavat. Avokonttorissa on vaikeaa keskittyä. Talossa on oltu jo näin monta vuotta ja edellisestä palkankorotuksesta on aikaa. Kun palkkaa ei ole nostettu, tuntuu siltä, ettei arvosteta. Hetkinen! Ei arvosteta? Eikö työntekijää ole muistettu kiittää kunnolla hyvin tehdystä työstä tai loistavasti sujuneesta projektista? Onko työntekijän titteli edelleen assistentti, vaikka hän on osoittanut ammattilaisuutensa jo edellisen palkankorotuksen yhteydessä?

Voiko tilannetta edes ratkaista rahalla?

Ville-Valtteri Handolin on tutkinut väitöskirjassaan aineetonta palkitsemista (2013). Tutkimuksessa aineettomaksi palkitsemiseksi on luokiteltu kaikki henkilön palkitsevaksi kokevat asiat, lukuun ottamatta rahallista tai rahanarvoista palkitsemista. Rahallisen palkitsemisen lisäksi kokonaispalkitsemiseen kuuluu kaikki työnantajan käytössä olevat työkalut, joilla työnantaja voi motivoida työntekijöitä. Ei-rahallisia palkitsemisen muotoja voivat olla mm. urakehitysmahdollisuudet, vastuun antaminen, tunnustuksen ja arvostuksen osoitukset sekä työyhteisön ilmapiiri. Tutkimustulosten perusteella työntekijöiden motivaatio, palkitseminen ja työhyvinvointi eivät rakennu kaikilla samoista tekijöistä vaan riippuu siitä, mitä työntekijäryhmiä tarkastellaan.

Toisin sanoen esimiestyö vaatii kykyä lukea työntekijää ja löytää ne tekijät, jotka lisäävät työntekijän kokemusta työn palkitsevuudesta. Onnistunut palkitseminen edellyttää sitä, että työntekijä huomioidaan yksilönä. Mitä keinoja työnantajalla on käytettävissä, jos puhutaan aineettomasta palkitsemisesta ja motivoimisesta?  Yksi kaipaa tiivistä yhdessä tekemistä, joka ulottuu mahdollisesti työajan ulkopuolellekin. Toinen haluaa mahdollisimman paljon joustoa työaikoihin ja mahdollisuutta tehdä etätöitä. Yhtä motivoi valta, toista vapaus. Kun erilaisia palkitsemisen ja motivoimisen keinoja on useita, esimiehen on oltava reilu niitä käyttäessään. Eri keinojen käyttö vaatii avoimuutta ja tasapuolisuutta.

Mikäli työntekijän palkankorotusvaatimukselle on sanottava ei, esimiehen pitää pystyä päätöksensä perustelemaan. Työntekijän kanssa kannattaa käydä avoin keskustelu siitä, mikä muu kuin raha työntekijää motivoi. Millä tavalla työntekijän osaamiskehitystä voidaan kartuttaa, jotta perusteita myöhemmin myös rahalliselle palkankorotukselle löytyy? Mikäli vaatimuksille sanotaan pelkkä ei, työntekijälle jää päällimmäiseksi mieleen saamatta jäänyt palkankorotus, vaikka tilanne olisi kenties ollut ratkaistavissa ilman rahaa.

 

Laura Julkunen

Lähteet:

Ville-Valtteri Handolin, 2013. Aineeton palkitseminen työntekijän kokemana. https://www.univaasa.fi/materiaali/pdf/isbn_978-952-476-477-3.pdf

Sitä saa, mitä mittaa

Yksi yritystoiminnan ikuisuuskysymyksistä on työntekijöiden motivoiminen tulokselliseen toimintaan. Työtehtävistä ja toimenkuvasta riippuen tavoitteet työn tuloksellisuudelle vaihtelevat suuresti, mutta yhdistävänä tekijän voidaan pitää sitä, että yritys palkkaa työntekijän aina jostain syystä. Kaikilla on tehtävänsä, josta työntekijän pitäisi yrityksen kannalta suoriutua mahdollisimman tehokkaasti. Kylmän kuuloinen tavoite voi ulkokuorestaan huolimatta tarkoittaa taloudellisen ja ajallisen tehokkuuden lisäksi myös esimerkiksi sisällöllisiä tavoitteita tai vaikkapa luovuuden astetta.

Tavoitteelliseen toimintaan suuntaamiseksi yritykset ja viime vuosian yleistymään päin myös julkisyhteisöt ovat ottaneet käyttöönsä erilaisia taloudellisia kannustimia aina provisiopalkasta ja henkilökohtaisesta työperusteisesta palkanosasta ryhmäbonuksiin. Ulkoisena vaikuttimena palkka tai sen mahdollinen lisäys toimii monelle meistä yllättävänkin hyvin. Kannustinjärjestelmät eivät hyvästä tavoitteestaan huolimatta ole täysin ongelmattomia. Problematiikkaa on usein kuvattu niin sanotulla kobra efektillä.

Kobra efektillä viitataan tarinaan kolonialismin ajoilta, jolloin britit hallitsivat Intiaa. Valtaa pitävien brittien suurena harmina Delhin kaupungissa oli sotilaiden suuri kuolleisuus kobran puremiin. Brittihallinto alkoikin maksaa palkkiota jokaisesta heille toimitetusta kuolleesta kobrasta. Aluksi kannustin toimi ja kobran puremat vähenivät. Tämä oli kuitenkin hyvin lyhyt aikaista ja jo pian kobran puremiin kuolleisuus jatkui aiemmalla tasolla. Samaan aikaan kuitenkin tapettuja kobria tuotiin entistä kiihtyvämmällä tahdilla palkkioiden perässä hallinnolle. Selvisi, että huomattuaan oivan tulonlähteen, paikalliset olivat alkaneet kasvattaa kobria tapettavaksi. Tämä johti tietenkin yhä suurempaan määrään kobria, eikä suinkaan niiden vähenemiseen. Sitä saa, mitä mittaa.

Monesti kerrotun tarinan totuudenmukaisuutta on vaikeaa todentaa, mutta tieteellisemmin asiaa on lähestynyt suomalainen nobelisti Bengt Holmström. Hänen tutkimuksensa ovat käsitelleet laajasti kannustinjärjestelmiä ja sopimuksia niiden taustalla. Hänen väitöskirjansa pohjalta julkaisemansa artikkeli Moral Hazard and Observability tiivistyy ajatukseen, että sopimuksissa tulisi käyttää kaikkea sitä informaatiota, joka kertoo jotain niistä työntekijän valinnoista, jotka työsuorituksen tekemiseen vaikuttavat. Tällä tarkoitetaan, että kannustinjärjestelmät toimivat ja niitä kannattaa käyttää, mutta vain niiltä osin, joissa työntekijällä on aito mahdollisuus vaikuttaa lopputulokseen ja toisaalta työnantajalla mahdollisuus tietää miten työntekijä tehtävistään suoriutuu.

Tästä on muotoutunut Holmströmin informatiivisuus periaate, joka on olennainen osa isompaa sopimusteorian kokonaisuutta taloustieteessä. Ajatuksesta juontuu käytännön sovellus siten, että mikäli kannustinjärjestelmästä halutaan todellisuudessa toimiva, on sen taustalla oleva sopimus monesti hyvin monimutkainen, sillä siihen täytyy ottaa kaikki tiedossa olevat asiat huomioon. Toisaalta sopimukseen ei tule ottaa mitään sellaista, mistä ei saada luotettavaa tietoa tarkasti osapuolten tietoon. Liian monimutkaisten sopimusten laatiminen on käytännössä usein mahdotonta, jolloin kannustinjärjestelmät ovat karsittuja kompromisseja, jotka eivät todellisuudessa ohjaa siihen, mihin niiden pitäisi.

Holmströmin tutkimuksista selviää monia muitakin käytännön kannalta kiinnostavia kulmia. Yleinen toteamus siitä, että kannustinjärjestelmä on aina kokonaisuus, jossa ei voida muuttaa lisätä vain yhtä erillistä kohtaa vaikuttamatta koko kokonaisuuteen.

Toinen merkittävä huomio on, että ulkoisilla tekijöillä on usein suuri vaikutus erilaisista työtehtävistä suoriutumiseen. Holmström onkin arvostellut monesti julkisuudessa suurten yritysten johtajien palkitsemisjärjestelmiä ja niiden järjettömyyttä. Hänen mukaansa esimerkiksi johtajien kannustimia ei tulisi sitoa yksistään yhtiön osakekurssin nousuun, vaan mieluummin vaikka osakekurssin kehitykseen verrattuna muiden saman alan toimijoiden osakekurssin kehitykseen. Tällöin ulkoisvaikutuksella olisi pienempi merkitys ja todelliset onnistumiset saataisiin näkymään.

Työntekijä tasolla samaa ilmiötä voidaan kuvata tilanteessa, jossa käytössä on koko yrityksen tulokseen sidottu ryhmäbonus, joka myönnetään vuoden päätteeksi. Jos tilanne on sellainen, että ulkoisista tekijöistä johtuen jo vuoden puolivälissä näyttää siltä, että bonus on saavuttamattomissa, ei bonuksesta ole enää todelliseksi kannustimiseksi siihen, mihin on alun perin pyritty.

Kannustimet ovat siis ensiarvoisen tärkeitä toiminnan suuntaamiseksi, mutta niiden kanssa täytyy olla tarkkana. Niiden osalta tulisikin miettiä, mihin niillä pyritään ja toimivatko ne todellisuudessa jokaisessa tilanteessa kitkattomasti näiden tavoitteiden saavuttamiseksi.

Osallisuus – ratkaisunjanoisen auttava käsi

Mielekäs työ, hyvä johtaminen ja mukava työyhteisö motivoivat ihmisiä eniten työelämässä. Perusasioiden on oltava työpaikalla kunnossa, mutta voiko työntekijää motivoida myös muilla keinoilla?

Vuonna 2016 Kauppalehdessä kirjoitettiin, kuinka palkitsemisjärjestelmä kannattaa, mutta voi käydä kalliiksi. Fonectalla panostettiin tuolloin ja tehtiin henkilökunnan pyynnöstä muutoksia palkitsemisjärjestelmään, jotta se olisi oikeudenmukaisempi ja tasapuolisempi kaikille. Uudella järjestelmällä henkilökunta pystyi itse vaikuttamaan palkitsemiseensa muun muassa auttamalla kaveria, petraamalla tai tuottamalla erityisen hyvää asiakaspalvelua. Yksinkertaisesti tekemällä työnsä hyvin. Ennen kaikkea menestyksen kannalta tärkeää oli, että työntekijät olivat mukana järjestelmän kehittämisessä ja palkitsemiskriteerien ideoimisessa. Näin palkitsemisjärjestelmä olisi sellainen, johon luotetaan ja siihen olisi sitouduttu.

Palkitsemista yleensä vaikeuttaa se, että ihmiset arvostavat erilaisia asioita eri ikävaiheissa, ammateissa ja perhetilanteissa. Ehkä tämä onkin johtanut siihen, että palkitseminen on entistä kokonaisvaltaisempaa ja yleisluontoisempaa. Sen kriteereitä linkitetään yrityksen strategiaan, tavoitteisiin, arvoihin ja osaamisen kehittämiseen, mutta todellisuudessa merkityksellistä olisi kuitenkin, että palkitsemistapa vastaisi työntekijöiden odotuksia. Ei pidä myöskään unohtaa, että hyväkään järjestelmä ei toimi, jos siitä ei viestitä tai siihen liittyviä arviointeja ei ole aikaa toteuttaa kunnolla.

Nyt vuonna 2018 Kauppalehti kirjoittaa, että uuden selvityksen mukaan sekä työntekijät että työnantajat ovat tyytymättömiä palkitsemiseen. Tyytyväisyys on surkealla tasolla jopa palkitsemisesta päättävien keskuudessa.

Palkitsemisjärjestelmien eteen ei nähdä tarpeeksi vaivaa. Selvityksessä ilmeni, että työntekijät kaipaavat lisää oikeudenmukaisuutta. Se ei ole ihmekään, sillä jokainen meistä on saanut lukea lehdistä, kuinka johtajien tulospalkkiot, osakekannustimet, optio-ohjelmat, luontaisedut ja muut vastaavat kasvavat vuosi vuodelta. Toki johtajillakin pitää olla mahdollisuus saada suuriakin palkkioita, mutta ne tulee avoimesti ja oikeudenmukaisesti ansaita omalla työpanoksella.

Selvityksessä ilmeni myös, että työntekijät kaipaavat mahdollisuutta vaikuttaa palkitsemiseensa oman työnteon kautta. Eräässä sisustusalan yrityksessä tulospalkkiota saavat käytännössä kaikki muut henkilöstön jäsenet, paitsi yrityksen myynnin muodostavat myymälöiden työntekijät. Miten tämä motivoi myyjää pyrkimään tavoitteisiin ja myymään tuotteita asiakkaille? Pian ei ole tulospalkkiota, jota jakaa.

Se, mitä ymmärrettiin jo vuonna 2016, ei osata edelleenkään vuonna 2018. Palkitsemisesta ei viestitä. Vaikka työntekijä voisikin omalla työnteollaan vaikuttaa palkitsemiseensa, hän ei tietäisi tehdä niin. Työntekijää on mahdotonta motivoida ulkoisin keinoin, mikäli palkitsemisen perusteita tai edes mahdollisia palkintoja ei kerrota tai niistä ei viestitä jatkuvasti.

Yritykset yrittivät ratkaista palkitsemisen kohdistamisen ongelmia tekemällä siitä geneerisempää. Yksi epätyytyväisyyttä aiheuttava tekijä onkin edelleen, ettei yrityksillä ole selkeää kuvaa siitä, mitä työntekijät arvostavat. Työntekijät ja palkitsemisesta päättävät ovat eri mieltä siitä, mikä sitouttaa ja mikä ei.

Fonectalla on taidettu tehdä täysosuma jo pari vuotta sitten, mutta yksinkertaisella keinolla. Kysymällä myös henkilökunnalta, miten ja mistä he haluaisivat, että heitä palkitaan. Voisiko ratkaisu olla näin yksinkertainen? Kannattanee ainakin kokeilla.

Kun perinteistä johtajaa ei ole

Itseohjautuvuus on tullut osaksi työelämää. Käsite on mielenkiintoinen ja ajankohtainen. Törmäsin siihen vasta luettuani Ellun kanat –blogia. Blogin otsikko oli osuvasti: Itseohjautuvuus tuli työpaikoille – mutta kukaan ei kertonut meille, miten ollaan itseohjautuvia. Blogin oli kirjoittanut Miia Savaspuro, Ellun kanojen muutoksen tekijä & liiketoimintajohtaja. Tästä inspiroituneena lainasin Martelan ja Jarenkon kirjoittaman kirjan: Itseohjautuvuus, Miten organisoitua tulevaisuudessa?

Perinteisissä organisaatioissa on totuttu selkeään johtajan rooliin. Jos ei vahvaan johtajaan, niin ainakin johtajan läsnäoloon. Johtajalta odotetaan läsnäoloa suunnannäyttäjänä ja ohjaajana, joka näkee pidemmälle tulevaisuuteen. Johto/johtaja luo raamit ja säännöt, miten ja milloin toimitaan, ja mihin suuntaan ollaan menossa. Mutta mitä tehdä silloin, kun jokaiselta yksilöltä odotetaan yksilöllistä johtajuutta ja ohjautuvuutta? Kun organisaation toiminta ja saavutukset ovat kiinni yksittäisten työntekijöiden itseohjautuvuudesta ja mahdollisuudesta itseorganisoitua?

Martela & Jarenkon mukaan ”itseohjautuvuus tarkoittaa henkilön kykyä toimia omaehtoisesti ilman ulkopuolisen ohjauksen ja kontrollin tarvetta”. Jotta tämä voisi olla mahdollista, tulisi olla itsemotivoitunut, halu pysyä liikkeessä ja tehdä asioita omaehtoisesti. Tulisi olla myös päämäärä sekä tieto siitä, mitä tavoitteita kohti itse ohjautuu. Tarvitaan lisäksi osaamista, jotta voi päästä tavoitteisiin. Ilman tarvittavia taitoja, ei välttämättä ole valmiutta itseohjautuvuuteen. (Martela & Jarenko 2017)

Jotta organisaatio voi toimia ilman johtajuutta sekä johdon luomaa rakennetta ja selkeää hierarkiaa, tulee yksilöiden itseohjautua pystyäkseen itseorganisoitumaan ryhmässä. ”Itseorganisoituminen on organisoitumisen tapa, jossa ylhäältä annetut valmiit rakenteet on minimoitu. Ei ole ennalta määrättyjä komentoketjuja, jäykkiä hierarkioita, kiinteitä rooleja tai tiettyä esimiestä, jolta pitää pyytää lupa kaikkiin päätöksiin.” (Martela & Jarenko 2017).

Miksi sitten itseohjautuvuudella on niin suuri merkitys monissa nykypäivän organisaatioissa? Martela & Jarenkobtoteavat kirjassaan: ”Elämme juuri nyt itseohjautuvuusvallankumouksen kynnyksellä”. Globalisaatio, murros työtehtävissä ja teknologian hurja kehitys yhdessä pakottavat muuttamaan toimintatapojamme.

Itseohjautuvuus voidaan nähdä yhtenä johtajuuden tyylinä, jossa perinteisen johtajan roolia vähennetään ja yksittäiset työntekijät saavat enemmän valtaa. Työntekijä ottaa vastuuta, mutta saa samalla vapautta. Mahdollisuus itseohjautua voi tuoda enemmän merkitystä, mielekkyyttä sekä joustavuutta työhön ja tuottaa parempaa tulosta. Toisaalta, jos ei ole valmiutta, taitoa tai halua itseohjautua, eikö työstä tule silloin raskaampaa ja vaativampaa? Työntekijöitä on moneen lähtöön. Toiset tarvitsevat johtajaa, toiset haluavat johtaa itseään. Toiset kaipaavat turvaa, toiset vapautta. Jokaisen tulisikin pohtia, minkälaista johtajuutta tarvitsee ja haluaa.

/ Meri Friström-Ståhle

Lähde: Martela, F. & Jarenko, K. 2017. Itseohjautuvuus , Miten organisoitua tulevaisuudessa?

Johtaminen 24/7

Jokaiselle meistä on varmaankin tuttua jossain määrin eri aikakausien johtamisopit, -teoriat ja -tyylit – joko eri lähteistä luettuina ja/tai omakohtaisesti koettuina. Milloin on johdettu arvot edellä, milloin LEAN-teemalla, milloin numeroiden valossa, milloin palvelut edellä, milloin autoritäärisellä tyylillä ja milloin taas enemmän henkilöjohtamisen periaatteilla… ja niin edelleen. Eri teoriat ja tyylit ovat muokkautuneet käytännön johtamisen tasolle kunkin organisaation ja vallitsevan tilanteen mukaan. Jokainen työelämässä hiemankin pidempään ollut on saattanut panna merkille, että joitain johtamisoppeja implementoidaan organisaatiossa käytännön toimintaan jo ehkä toiseen tai kolmanteen kertaan, usein kuitenkin hieman uudistettuna. Joka tapauksessa, kuten kulunut sanonta kuuluu; ”vain muutos on pysyvää” pätee mielestäni myös johtamiseen.

pexels-photo-515169.jpeg

Olen viime vuosina huomannut, että yhä enemmän korostuu itsensä johtaminen ja nimenomaisesti kulloisenkin kontekstin ja tilanteen vaatimalla tavalla. Otsikolla ”Johtaminen 24/7” pyrin siis kuvastamaan sitä, että johtamisen vastuu eri tilanteissa muuttuu ja pirstaloituu jatkuvasti enemmän. Itsensä johtaminen on yhä useammin erityisen tärkeää työelämän verkostoissa, joita syntyy nopeasti organisaatioiden sisällä ja organisaatioiden välillä, joko hankekohtaisina väliaikaisesti tai pidempikestoisina ”verkostotiimeinä”. Yksilöillä on oltava hyvä kyvykkyys yhteistyöhön uusien henkilöiden ja organisaatioiden kanssa, usein täysin ennakoimattomissa tilanteissa. On kyettävä myös nopeasti hahmottamaan oma roolinsa kussakin verkostossa ja toimittava sen mukaisesti. Joissain tilanteissa on toimittava koordinaattorina, joskus sparraajana, joskus asiantuntijana ja valmius tulee olla myös joissain tilanteissa verkoston johtamiseen, usein ilman johtajan titteliä.

Työelämä muuttuu jatkuvasti. Uudet teknologiat tulevat, organisaatiot muuttuvat ja hajautuvat, kun esimerkiksi yhä useammin asiakkaille tuotettavat palvelut toteutetaan yhteistyössä useiden kumppaneiden kanssa. Tuleeko jatkossa freelance-tyyppinen työskentelymalli lisääntymään, jossa osa tekee töitä useammalle yritykselle määräaikaisina toimeksiantoina, ilman työsuhdetta toimeksiantajaan? Voiko kilpailu toimeksiannoista tulla niin kovaksi, että sen myötä monen työkyky kärsii ja he putoavat pois markkinoilta? Miten, millä aloilla ja ammateissa sekä millä aikajänteellä tekoäly tulee muuttamaan työtämme – ja siten myös itsemme johtamista? Siitäkin esitetään jatkuvasti lisää skenaarioita ja arvioita, todellisen muutoksen näemme vasta tulevaisuudessa. Kysymyksien lista on paljon edellistä pidempi ja ennakoitavuus heikentyy monen asian osalta, joka luonnollisesti luo epävarmuutta myös johtamisessa.

Mieleeni onkin noussut kysymys, onko loppujen lopuksi jatkuvalla itsensä johtamisella suurin merkitys? Muutoksia teknologian, ihmisten käyttäytymisen ja työelämän osalta on nähtävissä mielestäni enemmän kuin koskaan oman työurani aikana. Onko tärkeintä siis jatkuvasti arvioida missä on mukana ja mihin panostaa, entä mitä tulee jättää vähemmälle huomiolle ja missä asioissa itseään tulee kehittää? Onko esimerkiksi syytä olla mukana työryhmässä, jossa ei tunnista omaa rooliaan? Onko aina pakko perehtyä kunnolla kaikkiin uusiin ilmiöihin ja teknolgioihin, koska niissä voi tunnistaa mahdollisuuden uuteen liiketoimintaan? Voisiko myös olla niin, että ne parhaimmat ideat syntyvät usein myös fiilispohjalta, ilman pakonomaista yrittämistä? Kannattaa myös muistaa, että kaikki uudet ilmiöt ja teknologiat eivät välttämättä koskaan nouse merkittäviksi.

Lopputulemana olen päätynyt siihen, että yhä enemmän aion keskittyä työssä niihin asioihin joissa pystyn hyödyntämään vahvuuksiani ja joista innostun sekä vapaa-aikanani niihin asioihin, jotka tuottavat rentoutumista ja hyvää mieltä. Pitää kuitenkin lopuksi todeta, että aikomukseni vaatii oman itseni ja toimintani tarkkailua ja arviointia sekä myös muiden ihmisten kuuntelua. Mitä mieltä sinä olet?

Inspiroiva johtaminen

Tulevaisuudessa menestyvältä johtajalta vaaditaan ennen kaikkea vahvaa ihmiskäsitystä. Näin kirjoittaa Petteri Kilpinen kirjassaan inspiroitunut, jota tässä blogissa nyt referoin. Hänen mielestään vain yksilöiden motivaatiotekijöiden ymmärtämiseen ja vuorovaikutukseen perustuva organisaatio on riittävän joustava ja reagointikykyinen nykyisessä globaalin kilpailun maailmassa.

Väitetään, että 85 prosenttia johtamisesta on viestintää ja Kilpinen korostaakin, että nyt on aika keskittyä viestinnän laatuun ja vaikuttavuuteen. Hyvä johtaja kohtaa alaisensa kokonaisvaltaisina ihmisinä, ei pelkkinä työntekijöinä. Johtamisen tulisi näkyä ennen kaikkea inhimillisenä ja innostavana vuorovaikutuksena ihmisten kanssa. On hyvä muistaa, että meidän johtamistapamme näkyy jokaisessa kohtaamisessa ja viestintätilanteessa. Olennaista johtajuudessa onkin, miettiä oma inhimillinen tapa olla ja viestiä johtajana.

Kaikille on tuttu Maslowin tarvehierarkia, joka on tunnetuimpia motivaation teorioita. Työyhteisöön vietynä tarvehierarkian alimmalla portaalla ovat työpaikan saaminen ja siitä kiinni pitäminen (selviytymisen taso). Seuraavana tasona voisi Kilpisen mukaan olla tarve tulla huomatuksi ja saada tunnustusta hyvin tehdystä työstä (menestymisen taso). Korkeimmalla työpaikan tarvehierarkiassa on merkitys eli miksi tuntuu hyvältä tehdä juuri sitä työtä mitä tekee ja miten se tukee omaa arvomaailmaa. Kilpisen mukaan on kuitenkin vielä yksi ylempi taso, nimittäin inspiroituminen. Työelämässä inspiraatio vastaa itsensä toteuttamista ja se on työntekijän ylin tarve silloin, kun sitoutumiseen liittyvät tarpeet on tyydytetty. Inspiraatio ei ole pelkkää hupia ja ”peukun nostamista”, tsemppaamista, vaan inspiraatio on konkreettinen työn tehokkuuden lähde. Inspiroituneet työntekijät ovat yrityksen tuottavimmat työntekijät ja se jos mikä, kiinnostaa varmasti kaikkia johtajia.

Kilpinen kirjoittaa kolmesta hyväksi havaitsemastaan yksinkertaisesta toimintamallista, joilla pystyy hänen mukaansa nostamaan motivaatiotasoa ja inspiroimaan henkilöstöä.

1.      Jaa visio muille ja pilko se pienemmiksi hankkeiksi. Johtajien tulee kertoa, mihin yritys on menossa, miten sinne päästään ja mitä valintoja sen vuoksi tullaan tekemään.

2.      Kommunikoi päivittäin henkilöstön kanssa. Sisäinen viestintä pitää suunnitella erikseen ja sille pitää varata säännöllisesti aikaa kalenterista.

3.      Vaali uskoa tulevaan. On tärkeää käyttää kaikki mahdolliset tilaisuudet hyödyksi tulevaisuutta koskevan vision ja optimismin jakamisen osalta.

 Johtajien tulisi miettiä, miten ihmiset saadaan sitoutumaan ja inspiroitumaan. Johtamisen tärkein taito on kyky vaikuttaa muiden ajatuksiin ja saada aikaiseksi haluttua toimintaa ja tuloksia. Sitä kutsutaan johtajaviestinnäksi ja sitä mitataan Kilpisen mukaan inspiroitumisen määrällä. Inspiroiva johtaminen on muihin johtajan avainosaamisiin verrattuna enemmän taidetta kuin tiedettä ja enemmän tunnetta kuin numeroita.

Millaista on sinun tai esimiehesi johtajaviestintä? Onko se innostavaa ja inspiroivaa? Puhutko/puhuuko esimiehesi siitä, mitä voimme saavuttaa vai siitä, mitä tapahtuu, jos emme saavuta tavoitteita? Ensimmäinen tapa nimittäin inspiroi ja jälkimmäinen latistaa.

Teija de Rijk

Lähde: Kilpinen, P. 2017. Inspiroitunut, Miten johtaa ja menestyä muuttuvassa työelämässä?