Johtaja – kehitä tilannetajuasi!

Olipa kerran ei-niin-kaukaisessa toimistomaassa Essi-Esimies kahvitauolla työkavereidensa kanssa. Anna-Alainen kertoi, että hänen teini-ikäinen lapsensa oli lähdössä vaihto-oppilaaksi Venäjälle parin viikon kuluttua. Essi-Esimies alkoi heti suureen ääneen kauhistella mitä kaikkea hirveää voikaan tapahtua ja hän ei kyllä päästäisi lapsiaan Venäjälle opiskelemaan. Kuten arvata saattaa, tällainen ajattelematon tunteenpurkaus ei helpottanut Anna-Alaisen oloa, päinvastoin, olihan lapsen opiskeluasiat jo sovittu, ja lapsi lähdössä.

Kyseinen tarina ei ole oikeasti keksitty tarina vaan tosielämässä tapahtunut tilanne, jota olen todistanut. Tilanne, jossa esimiehellä ei ole lainkaan ollut sosiaalista tajua, mitä kannattaa toiselle tuollaisessa tilanteessa sanoa. Onneksi hätä ei ole tämännäköinen Essi-Esimiehen tulevaisuuden suhteen. Meillä kaikilla on nimittäin mahdollisuus kehittää tilannetajuamme paremmaksi.

Helena Åhman ja Harri Gustafsberg kertovat kirjassaan Tilannetaju- päätä paremmin (2017) mistä tekijöistä tutkimusten mukaan tilannetaju syntyy ja miten sitä voi kehittää. Heidän mukaansa tilannetajusta on tullut tärkeä kilpailutekijä nykypäivän työelämässä. Yksi parempi tai nopeampi päätös voi ratkaista yrityksen kohtalon. Työpäivämme ja elämämme nykyisin täyttyy erilaisesta informaatiosta eri lähteistä, meidän olisikin hyvä oppia löytämään tästä isosta infomäärästä se oleellinen, joka on kullakin hetkellä se tärkein ja oleellisin.

Tilannetaju linkittyy aina sekä toimintamme tuloksellisuuteen että omaan hyvinvointiimme. Åhman ja Gustafsberg ovat koonneet kahdeksan tilannetietoisuuden elementtiä mukaillen Manchesterin yliopiston psykologian professori James Reasonin mallia. Jotta tilannetajumme paranisi Åhmanin ja Gustafsbergin mukaan meidän tulisi huomioida kahdeksaa elementtiä elämässämme seuraavasti:

  1. Vaikuta mielen kuormaan; vältä stressiä, muista hengittää.

  2. Maksimoi energiataso; syö ja juo hyvin, liiku ja nuku riittävästi.

  3. Heikennä havaintoharhoja; tiedosta ja ymmärrä miten havaintoharhat syntyvät ja miten ne liittyvät omaan arkeen.

  4. Suuntaa huomio; keskity.

  5. Säädä tunteita; Tiedosta oma ja toisten tunnetilat, harjoittele oman kokemuksen säätelyä ja toisten kokemuksiin vaikuttamista.

  6. Selkiytä ajattelua; kehitä ja hyödynnä erilaisia ajattelutapoja.

  7. Herkistä intuitiota. Opi miten oma intuitiosi toimii.

  8. Jalosta tapoja. Hyvät tavat mahdollistavat muutoksen.

Åhman ja Gustafsberg lisäävät malliin myös yhdeksännen elementin, ns. Jokeri-vaihtoehdon. Kannattaa pohtia, löytyisikö vielä joku muu elementti, jolla voisi omaa tilannetajuaan kasvattaa.

Tilannetajun lisäämiseksi meidän tulee siis tuntea itsemme paremmin, miten toimimme missäkin tilanteessa ja miksi. Meidän tulisi oppia mitkä ruoka-aineet tukevat energisyyttämme ja kestävyyttämme ja tietää kuinka paljon unta todella tarvitsemme. On hyvä ottaa työkalupakkiin myös kontrolloituja hengitys-, keskittymis- ja mielikuvaharjoituksia.

Eli voidaankin mielestäni sanoa, että aktiivisesti tilannetajua jatkuvasti kehittämällä saavutamme paremman itsemme. Essi-Esimiehelläkin on siis toivoa tulevaisuudessa parempiin alaissuhteisiin, mikäli hän aloittaa harjoittelun jatkuvan itsensä kehittämisen polulla.

Riikka Vuorinen

Lähde:

Åhman, H. & Gustafsberg, H. 2017. Tilannetaju- päätä paremmin. Alma Talent Pro: Helsinki.

Mahdollistaminen – johtamisen uusi normaali ja keino sisäisen motivaation tukemiseen?

Toiminnan tulisi olla tehokkaampaa, tuloksellisempaa, laadukkaampaa ja innovatiivisempaa. Työntekijän tulisi pystyä johtamaan itseään ja ottamaan entistä kokonaisvaltaisemmin vastuu omasta toiminnasta. Työstä tulisi suoriutua leveä hymy kasvoillaan ja töiden jälkeen tulisi energisenä rientää kotiin tekemään ruokaa, hakemaan lapsia, kehittämään itseään opintojen tai harrastusten parissa ja ylläpitämään parisuhdetta tai muita ihmissuhteita – parhaimmassa tapauksessa kaikkia näitä! Tuttuja vaatimuksia monelle työelämässä olevalle. Tutkimukset osoittavat, että sisäisesti motivoituneen henkilön on helpompi vastata näihin vaatimuksiin, kuin esimerkiksi ulkoisesti motivoituneen kollegansa: sisäisesti motivoitunutta henkilöä ajaa eteenpäin innostus ja kiinnostus työtä, tekemistä ja toimintaa kohtaan, ei siitä saatavat palkkiot tai tekemättä jättämisestä koituvien rangaistuksien pelko. Sisäisesti motivoitunut henkilö hakeutuu tehtäviin, jotka hän kokee innostaviksi ja merkityksellisiksi, jolloin myös toiminta on kaikilla mittareilla yleensä tehokkaampaa ja laadukkaampaa. Lisäksi ihminen voi usein hyvin myös työn ulkopuolella. Kokonaishyvinvointi taas tuottaa tulosta, jota organisaatio ja johto odottavat. Vaikka sisäinen motivaatio näyttäytyy tällä hetkellä lähinnä kilpailuetuna, se tulee tulevaisuudessa olemaan organisaatioiden elinehto. Mutta miten johtaa sisäistä motivaatiota, josta on myös sanottu, ettei sitä voi johtaa?

Organisaation rakenteella, hierarkialla ja johtamisella on suuri merkitys sisäiseen motivaatioon. Hierarkinen, käskyttävä johtaminen yhdistettynä luottamuspulaan ja viestinnän puutteeseen on oiva esimerkki ympäristöstä, jossa sisäinen motivaatio harvoin kukoistaa – ja kuitenkin on organisaatioita, joissa kaikki tai ainakin jotkin edellä mainituista asioista ovat käytössä ja voimissaan. Sisäisen motivaation perusta on luottamuksessa. Ihmisille tulisi antaa tilaa tehdä työnsä itse hyväksi katsomalla tavalla ja siirtyä enemmän käskevästä tai neuvovasta johtajasta sparraavan valmentajan ja tukijan suuntaan. Etenkin asiantuntijatehtävissä ihmiset usein tietävät, mitä tekevät. Tämäntyyppistä ajattelutapaa suositaan esimerkiksi Vincitissä, Sick Oy:ssä ja Fraktiolla heidän johtajiensa toimesta. Jotain nämä yritykset ovat tehneet oikein henkilöstön näkökulmasta, mikäli esimerkiksi Great Place to Work -kilpailun tuloksia ja edellä mainittujen yritysten sijoituksia on uskominen. Samalla yritykset ovat tehneet myös tulosta ja luoneet menestyksekästä liiketoimintaa. Johtamista kuvaisi mielestäni parhaiten sana mahdollistaminen. On luotu puitteet ja ilmapiiri, jossa ihmisten on mahdollisuus viihtyä ja voida hyvin. Heitä kuunnellaan ja arvostetaan ja heidän on mahdollista vaikuttaa omaan työhönsä ja heitä koskeviin päätöksiin. Ihmisten annetaan olla yksilöitä ja ymmärretään, että jokaisella on yksilöllinen tapa motivoitua ja toimia. Johtajan tehtävä on mahdollistaa paras mahdollinen lopputulos tukemalla ja antamalla ihmisten käyttöön tarvittavat työvälineet, järjestelmät tai muut, tehtävän ja toiminnan kannalta oleelliset asiat. Mahdollistava johtaminen voidaan nähdä palveluna, jota tarjotaan työntekijöille, jotta työntekijät onnistuisivat työssään ja kokisivat merkityksellisyyttä – ja jotta yritys onnistuisi toiminnassaan ja menestyisi.

Mahdollistavan johtamisen avainsana on yksilöiden tunnistaminen. Ihmiset eivät ole vain osa suurta henkilöstön massaa, joita voi johtaa kaikkia samalla tavalla vuodesta toiseen. Sama ajatus pätee sisäiseen motivaatioon: siihen vaikuttavat tekijät ovat usein yksilöllisiä, vaikka kokemus merkityksellisyyden tunteesta usein yhdistääkin sisäisesti motivoituneita henkilöitä. Frank Martelan mukaan ihminen tuntee merkityksellisyyttä silloin, kun ihminen kokee, että hänellä on päätösvaltaa oman työnsä suorittamiseen ja tavoitteisiin, hän pääsee hyödyntämään omaa osaamistaan ja saa myös mahdollisuuden oppia uutta, hän kokee olevansa osa yhteisöä ja saavansa arvostusta sekä silloin, kun hän kokee, että hänen työllään on myönteinen vaikutus muihin ihmisiin ja ympäröivään maailmaan. Martelan mukaan työ, joka täyttää nämä autonomian, kyvykkyyden, yhteenkuuluvuuden ja hyväntekemisen tunteet, on arvokasta riippumatta siitä, maksetaanko siitä palkkaa. Ja päinvastoin, työ, josta yksilö ei voi ammentaa näitä tunteita, on arvotonta, vaikka siitä maksettaisiinkin. Koska sisäinen motivaatio ei liity rahaan, sitä ei voi johtaa rahallisilla bonusjärjestelmillä. Tarvitaan siis jotain muuta, mikä on usein haasteellisempaa toteuttaa, sillä yhtä ainutta keinoa ei ole – päädymme takaisin yksilöllisyyden ymmärtämiseen ja sen merkitykseen motivoinnissa. Mahdollistavan johtamisen avulla voidaan vastata kaikkiin Martelan mainitsemiin tekijöihin, jotka vaikuttavat sisäiseen motivaatioon. Lisäksi sisäistä motivaatiota ja mahdollistavaa johtamista yhdistää myös työntekijän vastuu itsestään ja tarpeistaan: ihmisen on tunnettava itsensä, osattava johtaa itseään ja tiedettävä, millaista johtajuutta tarvitsee, voidakseen suoriutua työstä mahdollisimman hyvin ja voidakseen hyvin. Voisiko mahdollistava johtaminen olla yksi keino tukea sisäistä motivaatiota, sen syntyä ja kehittymistä?

Mahdollistavalla johtamisella ei haeta uutta johtamisen -ismiä tai johtamisen koulukuntaa, vaan se voi olla osa kaikkea johtamista. Tavoitteena olisi asettaa työntekijät, ihmiset, organisaatioiden ja yritysten tärkeimmät voimavarat, keskiöön ja pohtia, miten voisimme auttaa heitä yksilöinä parempiin suorituksiin ja voimaan paremmin. Monet organisaatiot julistavat puheissaan asiakaslähtöisyyttä – mitä jos se käännettäisiinkin henkilöstölähtöisyydeksi, jonka avulla myös asiakaslähtöisyys toteutuisi? Se, että yksilö viihtyy työssään, kokee itsensä ja työnsä merkitykselliseksi ja olevansa hyvä työssään sekä innostuu työstään ja elämästä kokonaisuutena, ei ole pois yritykseltä eikä asiakkailta. Päinvastoin. Useat esimerkit ovat osoittaneet, että panostus ihmisten kokonaishyvinvointiin, innostuksen tukeminen ja ihmisten osallistaminen päätöksentekoon ja työn suunnitteluun, johtaa yhteenkuuluvuuden tunteeseen ja menestyksekkääseen toimintaan, joka hyödyttää yritystä ja parantaa asiakaspalvelua. Mahdollistamisen toteutuminen ja sisäisen motivaation tukeminen ovat siis win-win-tilanteita kaikkien osapuolten näkökulmasta katsottuna, ja jokainen, joka haluaa, löytää varmasti sopivimmat keinot näiden edistämiseen. Kysymys kuuluukin, mahdollistaako organisaation rakenne ja organisaatiokulttuuri mahdollistavan johtamisen ja sisäisen motivaation tukemisen.

 

Lähteet:

Kuitunen, M. 2017. Johtamisessa on kolme tekijää – yksi ylitse muiden. https://blog.kauppalehti.fi/viivan-alla/johtamisessa-on-kolme-tekijaa-yksi-ylitse-muiden

Martela, F. Sisäinen motivaatio. Luettavissa: https://frankmartela.fi/tag/sisainen-motivaatio/

Martela, F. & Jarenko, K. 2015. Draivi: Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Helsinki: Talentum.

Peurala, J. 2018. Sisäinen motivaatio, case Fraktio. Luento 12.1.2018. Laurea-ammattikorkeakoulu. Espoo.

Rämö, A. 2016. Ari Rämö Laurea-ammattikorkeakoulun haastattelussa. https://www.youtube.com/watch?v=ooy11UF9RJg&list=PL5RRJjadhuN9rH1GkNI3ElltnT19Ycdfu