Motivointi muutostilanteessa

Organisaation muutostilanteessa voi olla haasteellista löytää motivaatiota, varsinkin jos henkilö on omasta mielestä epäreilussa tilanteessa. Tätä muutokset monien mielestä ovatkin. Toisille se voi tuoda reaktion, että minä näytän teille, mutta toisaalta voi tuntua, että tekee mieli heittää hanskat tiskiin.

Tässä esimerkkitarina organisaatiomuutoksesta, jossa rakennettiin uusi asiantuntijayksikkö; lähes kaikki entuudestaan toisille tuntemattomia ja eri puolilta isoa organisaatiota, kaikilla uudet työtehtävät sekä uusi esimies tottakai. Lisänä vielä taustalla koko suuren organisaation muutos sekä henkilöstön vähennystarve. On haastavaa lähteä rakentamaan henkilöstön motivaatiota tällaisessa tilanteessa. Esimiehen kannalta oleellista on se, että tutustuu uuteen yksikköön ja sen tekijöihin. Jokaisen osaamisen tunnistaminen heti alkuvaiheessa on erityisen tärkeää, jotta voi lähteä sparraamaan henkilöä oikeaan suuntaan. Muutostilanteessa kaivataan haasteita, suuntaa uudelle tekemiselle ja luottamusta esimiehen kanssa puolin ja toisin. Luottamusta ei saa koskaan aliarvioida, koska se on elintärkeässä roolissa.

Esimieheltä odotetaan ehkä jopa psykologin osaamista, koska esimies on se, jonka syliin ne huolet kaatuvat etenkin muutoksessa.   On siis oleellista, että esimies on sellainen, jolla on ovi auki ja on mahdollista keskustella muutokseen liittyvistä ja muista huolestuttavista asioista. Tämä rakentaa luottamusta esimiehen ja työntekijän välille. Kun on tunne, että kuunnellaan ja on luottamusta puolin ja toisin, se lisää motivaatiota.

Onnistumiset ja sitä myötä tulleet kiitokset ovat tärkeitä suhteessa motivaatioon. Pienikin kiitos voi olla isossa roolissa motivaation nostamisessa. Muista siis kiittää työntekijää ja kollegaa aina, kun siihen on mahdollisuus. Suomalaisessa kulttuurissa muutenkin keskitytään liikaa kritisoimiseen ja negatiivisen puoleen, olisi jo aika kääntää meidän suunta positiivisempaan ajatteluun. Siitä se motivaatiokin saa lisää tulta alleen. Ja sen tulen ylläpitäminen on tärkeää.

Motivaatiota muutostilanteessa saa myös hyvästä ilmapiiristä ja työnilosta. On tärkeää, että esimies omalla esimerkillään luo hyvän ja vapautuneen ilmapiirin. Muutostilanteessa tällainen ei ole mistään helpoimmasta päästä, mutta se on mahdollista. Nykyaikainen esimies ei ole käskyttävä pelolla johtaja vaan enemmän energioiden johtaja, liideri, joka omalla esimerkillään näyttää suuntaa.

Esimiehen rooli on erityisen tärkeää muutoksen aikaisessa motivoinnissa. Minulla on ollut ilo kokea esimerkillisesti johdettu muutos työyksikössäni, esimieheni on hoitanut homman maaliin erinomaisesti. Olen siis saanut upeat esimerkit modernista ja nykyaikaisesta asiantuntijaorganisaation johtamisesta muutostilanteessa. Tästä on hyvä jatkaa omaa ammatillista kasvua!

 

Lähteitä:

Bhuvanaiah, T. & Raya, R.P. 2014. ”Employee Engagement: Key to Organizational Success”. SCMS Journal of Indian Management, vol. 11, no. 4, pp. 61-71.

Choi, Y.G., Kwon, J. & Kim, W. 2013. ”Effects of attitudes vs experience of workplace fun on employee behaviors”,. International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 25, no. 3, pp. 410-427.

Jarenko, K. & Martela, F. 2014. Sisäinen motivaatio. Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat. Tulevaisuusvaliokunta.

Suutarinen, M., Suutarinen, M. & Vesterinen, P. 2010, Työhyvinvoinnin johtaminen. Helsinki: Otava.

Muutosta pitää johtaa, tietoa ei voi pantata!

Yrityksissä on paljon erilaisia muutoksia, joista muistetaan viestiä sidosryhmille ja kumppaneille. Kuitenkin hyvin usein työpaikoilla nousee kysymys sisäisen viestinnän riittävyydestä. Tärkeä osa johtamista onkin johtajan ja alaisen välinen päivittäinen viestintä eri kanavia käyttäen. Viestiä ei voi liikaa ja johdon tulisi muistaa, että työntekijöitä pitää kuunnella, ei kuulla. Viestintä on tärkeä keino minimoida työntekijöiden muutoksesta kokemaa epävarmuutta.

Hyvässä muutosviestinnässä johto antaa tilaa työntekijöiden mielipiteille, antaa mahdollisuuden osallistua ja myös mahdollistaa uuden oppimista. Luomalan mukaan tiedonkulkuun, viestintään ja vuorovaikutukseen on kiinnitettävä erityistä huomiota. (Luomala 2008, 10) Kun työntekijöitä on kuunneltu ja annettu heille mahdollisuus dialogiin, saadaan viestintä suunnattua oikeisiin asioihin. Hyvin hoidettu viestintä mahdollistaa yrityksen jäsenet toimimaan muutoksessa yhteisesti määriteltyjen tavoitteiden mukaisesti. (Strandman, K. 2009. 16)

Onnistunut muutos ja sen johtaminen vaatii yhdessä tekemistä ja kaikkien osapuolien mukaan ottamista. Riittävä viestintä myös vähentää muutosvastarintaa ja sitouttaa henkilöstöä tulevaan. Kuten Pynnönen toteaa, asioita johdetaan ihmisten kautta ja ihmisiä johdetaan asioiden takia. (Pynnönen, A. 2015. 22)

Huono johtaja saa aikaan huonoja lopputuloksia niin yrityksen kuin alaistensa näkökulmasta. Huonoa johtamista on esimerkiksi kiusaaminen, ylimielisyys, huono käyttäytyminen, pelottelu, epäreilut teot ja tiedon pimittäminen. Huono johtaja ei ota alaisiaan huomioon, eikä huomioi toisten ideoita. Usein huonosti johdetuissa yrityksissä viestintä alaisilta johtoon päin on myös häiriintynyt. Työntekijät eivät ehkä uskalla viestiä johdolle rangaistuksen pelossa. Usein huonoa johtajuutta perustellaan taloudellisilla asioilla tai jopa syytetään alaisia.

Yrityksillä on monia erilaisia kanavia viestiä, mm. keskustelut, palaverit ja sähköiset tiedotteet ja näistä hyvä johtaja osaa valita tarkoituksen mukaiset kanavat tilanteen mukaan. Organisaatiokulttuuri tulisi rakentaa avoimeksi, tiedonkulun pitäisi olla ajantasaista ja keskustelulle tulisi antaa tilaa. Työyhteisö tulisi ottaa mukaan muutokseen ajoissa.

Johdon tulisikin viestiä mahdollisimman paljon ja osallistaa henkilökuntaa. Positiivisella asenteella luodaan positiivista ympäristöä ja työssä viihtyvyyttä. Hyvinvoiva alainen joka kokee, että hänellä on tilaa vaikuttaa ja kehittyä, on yritykselle voimavara. Tyytyväinen alainen myös kertoo kokemuksistaan eteenpäin ja näin vahvistaa yrityksen imagoa.

Lähteet:

Pynnönen, A. 2015, Varjosta valokeilaan : kriittisiä diskurssianalyyseja huonosta johtamisesta, Jyväskylän yliopisto. [Verkkodokumentti. Viitattu 09.02.2018]

Saatavissa: https://jyx.jyu.fi/dspace/handle/123456789/46572

Strandman, K. 2009. ”Se vain ilmestyi”: Vuorovaikutukseen perustuva strategian viestintä kuntaorganisaatiossa. Rovaniemi: Lapin yliopistokustannus. [Verkkodokumentti. Viitattu 15.2.2018]

Saatavissa: http://lauda.ulapland.fi/handle/10024/61743

Luomala, A. 2008. Muutosjohtamisen ABC. Ajatuksia muutoksen johtamisesta ja ihmisten johtamisesta muutoksessa. Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulu. [Verkkodokumentti. Viitattu 10.2.2018].

Saatavissa: http://www.uta.fi/jkk/synergos/tyohyvinvointi/oppaat/muutoskirja.pdf

 

Muutosjohtamista pienille ja isoille

Perustin juuri yrityksen ja päätin selvittää, millä tyylillä aloittavan yrittäjän tulisi johtaa itseään ja yritystään.

Ensleyn ym. (2006) mukaan aloittavat yritykset muodostavat erityisesti transformatiiviselle yrittäjyydelle tärkeän tutkimusalueen. Transformatiivinen, muutoksiin suuntaava ja inspiraatiopohjainen johtaminen on ollut itselleni ominaisin työvuosien varrella jo alkuvaiheista alkaen. Olen usein toiminut tilanteissa, jotka ovat vaatineet paljon ihmisten, prosessien ja toimintatapojen kehittämistä. Saatuani tarvittavat rakenteet paikalleen ja ihmiset innostumaan muutoksesta ja näkemään suunnan, olen usein päätynyt vaihtamaan tehtävää tai jopa organisaatiota. Tiimi ja erityyliset johtajat ovat voineet ottaa “valmiiksi muutetusta” tilanteesta kopin.

Ensley ym. (2006) esittelevät tutkimuksessaan mallin ja tuloksia aloittavan yrityksen johtajuudesta. Heidän mukaansa yrittäjyyden ytimessä on mahdollisuuksien tunnistaminen ja tunnistettujen mahdollisuuksien hyödyntäminen. Johtaminen on yrittäjyysprosessin ydinkomponentti. Mahdollisuuksia ei voi hyödyntää ilman yksilöllisten ja yhteisten toimenpiteiden fasilitointia. Uuden yrityksen alussa perustajien tulee osoittaa johtajuutta yritystoiminnan muotoutumiseksi.

Itselleni keskeisin uusin oivallus tutkimuksiin tutustuessani oli se, että aloittava yritys oman yritykseni voimakkaan dynaamisessa tilanteessa vaatii etenkin transformationaalista johtamista. Täytyy myös olla malttia soveltaa transaktionaalista johtamista, koska yrityksen päivittäisessä pyörittämisessä on paljon rutiiniksi muotoutuvia asioita, etenkin tarjousten tekemisessä, markkinoinnissa ja muussa hallinnossa.

Ensley ym. (2006) toteavatkin, että yrittäjyys on mielenkiintoinen tutkittava alue, koska aloittavalla yrityksellä on vähän rakenteita sekä dynaaminen, muutosaltis tilanne ja ympäristö, jossa ennustetut tulokset harvoin vastaavat todellisia. Heidän mukaansa transaktionaalinen johtajuus korreloi hyvin myynnin kasvun kanssa, mutta toimii huonosti dynaamisessa tilanteessa toimivan uuden yrityksen johtamisessa. Johtopäätöksenä he esittävät, että mitä dynaamisempi ympäristö on, sitä enemmän tarvitaan transformatiivista johtamista ja mitä vakiintuneempaa toiminta on, sitä enemmän toiminta vaatii transaktionaalista johtamista. Yleensä aloittavat yritykset toimivat dynaamisesti muuttuvassa ympäristössä alkuvaiheessa, joten transformatiivinen johtaminen on suositeltavampaa.

Lähde:

Ensley, M.D., Pearce, C.L. and Hmieleski, K.M., 2006. The moderating effect of environmental dynamism on the relationship between entrepreneur leadership behavior and new venture performance. Journal of Business Venturing, 21(2), pp.243-263