Motivointi muutostilanteessa

Organisaation muutostilanteessa voi olla haasteellista löytää motivaatiota, varsinkin jos henkilö on omasta mielestä epäreilussa tilanteessa. Tätä muutokset monien mielestä ovatkin. Toisille se voi tuoda reaktion, että minä näytän teille, mutta toisaalta voi tuntua, että tekee mieli heittää hanskat tiskiin.

Tässä esimerkkitarina organisaatiomuutoksesta, jossa rakennettiin uusi asiantuntijayksikkö; lähes kaikki entuudestaan toisille tuntemattomia ja eri puolilta isoa organisaatiota, kaikilla uudet työtehtävät sekä uusi esimies tottakai. Lisänä vielä taustalla koko suuren organisaation muutos sekä henkilöstön vähennystarve. On haastavaa lähteä rakentamaan henkilöstön motivaatiota tällaisessa tilanteessa. Esimiehen kannalta oleellista on se, että tutustuu uuteen yksikköön ja sen tekijöihin. Jokaisen osaamisen tunnistaminen heti alkuvaiheessa on erityisen tärkeää, jotta voi lähteä sparraamaan henkilöä oikeaan suuntaan. Muutostilanteessa kaivataan haasteita, suuntaa uudelle tekemiselle ja luottamusta esimiehen kanssa puolin ja toisin. Luottamusta ei saa koskaan aliarvioida, koska se on elintärkeässä roolissa.

Esimieheltä odotetaan ehkä jopa psykologin osaamista, koska esimies on se, jonka syliin ne huolet kaatuvat etenkin muutoksessa.   On siis oleellista, että esimies on sellainen, jolla on ovi auki ja on mahdollista keskustella muutokseen liittyvistä ja muista huolestuttavista asioista. Tämä rakentaa luottamusta esimiehen ja työntekijän välille. Kun on tunne, että kuunnellaan ja on luottamusta puolin ja toisin, se lisää motivaatiota.

Onnistumiset ja sitä myötä tulleet kiitokset ovat tärkeitä suhteessa motivaatioon. Pienikin kiitos voi olla isossa roolissa motivaation nostamisessa. Muista siis kiittää työntekijää ja kollegaa aina, kun siihen on mahdollisuus. Suomalaisessa kulttuurissa muutenkin keskitytään liikaa kritisoimiseen ja negatiivisen puoleen, olisi jo aika kääntää meidän suunta positiivisempaan ajatteluun. Siitä se motivaatiokin saa lisää tulta alleen. Ja sen tulen ylläpitäminen on tärkeää.

Motivaatiota muutostilanteessa saa myös hyvästä ilmapiiristä ja työnilosta. On tärkeää, että esimies omalla esimerkillään luo hyvän ja vapautuneen ilmapiirin. Muutostilanteessa tällainen ei ole mistään helpoimmasta päästä, mutta se on mahdollista. Nykyaikainen esimies ei ole käskyttävä pelolla johtaja vaan enemmän energioiden johtaja, liideri, joka omalla esimerkillään näyttää suuntaa.

Esimiehen rooli on erityisen tärkeää muutoksen aikaisessa motivoinnissa. Minulla on ollut ilo kokea esimerkillisesti johdettu muutos työyksikössäni, esimieheni on hoitanut homman maaliin erinomaisesti. Olen siis saanut upeat esimerkit modernista ja nykyaikaisesta asiantuntijaorganisaation johtamisesta muutostilanteessa. Tästä on hyvä jatkaa omaa ammatillista kasvua!

 

Lähteitä:

Bhuvanaiah, T. & Raya, R.P. 2014. ”Employee Engagement: Key to Organizational Success”. SCMS Journal of Indian Management, vol. 11, no. 4, pp. 61-71.

Choi, Y.G., Kwon, J. & Kim, W. 2013. ”Effects of attitudes vs experience of workplace fun on employee behaviors”,. International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 25, no. 3, pp. 410-427.

Jarenko, K. & Martela, F. 2014. Sisäinen motivaatio. Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat. Tulevaisuusvaliokunta.

Suutarinen, M., Suutarinen, M. & Vesterinen, P. 2010, Työhyvinvoinnin johtaminen. Helsinki: Otava.

Potkua kasvuun tehokkaasta johtoryhmästä

“How can you govern a country which has 246 varieties of cheese?”
― Charles de Gaulle

Jotta voidaan johtaa organisaatiota ja saada kasvua aikaiseksi, tulee organisaation johtoon valita monipuolinen ja eteenpäin suuntautunut edustusto, johtoryhmä. Johtoryhmä kokoontuu säännöllisesti ja toteuttaa kasvustrategiaa sekä suuntaa operatiivista toimintaa kohti kasvun päämääriä. Johtoryhmä tukee toimitusjohtajaa tai muuta johtoa sekä kanavoi johdon näkemykset ja toimintatavat muulle työyhteisölle. Johtoryhmä kertoo työyhteisölle visioista ja strategioista yhteistä tarinaa, joihin sitouttaa muut organisaation jäsenet. Ideaalitilanteessa johtoryhmä koostuu eri sektoreiden edustajista. Tärkeintä on kuitenkin jäsenten vapaaehtoisuus ja motivaatio.

“With an enthusiastic team you can achieve almost anything.”
― Tahir Shah

Johtoryhmä pitää yllä yrityksen positiivista tahtotilaa, virettä. Energisyyden tunnetta, draivia, fiilistä. Johdon tahtotila valitsee tärkeimmät hankkeet, joihin pyritään yhdessä sitoutumaan ja sitomaan toiminnan voimavaroja. Valintaa ohjaaviksi periaatteiksi voidaan valita tulostavoite, toimintastrategia tai laatu. Kun pyritään kasvuun, organisaation energia on syytä suunnata selkeästi tätä päämäärää kohti henkilöstön hyvinvointia ja tyytyväisyyttä silmällä pitäen. Johtoryhmän tehtävä on joukolla tukea niin henkilöstöä kuin johtoakin.

“There is immense power when a group of people with similar interests gets together to work toward the same goals.”
― Idowu KoyenikanWealth for All: Living a Life of Success at the Edge of Your Ability

Kasvua voidaan mitata tuloskortilla, jossa asetetaan näkyviin päämäärät, mittarit, KPIt, menestystekijät, oppimisnäkökulma, tehokkuus ja talous. Kasvua kohti suunnatessa tulee pitää mielessä asiakasnäkökulma; kuinka asiakas näkee kasvutavoitteen ja mitä tulee oppia? Miltä kasvun tulee näyttää ulos ja sisäänpäin? Mitä menneessä, nykyisessä ja tulevassa toiminnassa voidaan kyseenalaistaa?

“Great things in business are never done by one person. They’re done by a team of people.”
― Steve Jobs

Johtoryhmä pyrkii sitouttamaan muut toimijat kasvun visioon. Kasvua voi hakea kumppaneilla, hankkeilla, ennakoimalla ongelmia, ottamalla haltuun ketteriä menetelmiä, työssä opituilla asioilla ja niihin reagoimisella, ja jokaisen henkilökohtaisessa tuloskasvussa. On suunnattava eteenpäin ilman pelkoa, sulautettava raja-aitoja ja keskityttävä pelkkien numerotavoitteiden sijaan ihmisten tarpeisiin. Näin aikaan saatava kasvu on vakaalla ja kestävällä pohjalla.

“Strength lies in differences, not in similarities”
― Stephen R. Covey

Johtoryhmän vuorovaikutus perustuu dynaamiseen ryhmähenkeen, jossa hyödynnetään eri luonteiden piirteitä. Johtoryhmä voi halutessaan käydä läpi persoonallisuus- tai luonnetestejä kuten DISC, Myers-Briggs tai Idiootit Ympärilläni-kirjasta tutun Thomas Eriksonin persoonien värityypit. Nämä persoonien tyypittelyt testaamalla voidaan kasvattaa jäsenten itsetuntemusta ja omaa asemaa ryhmässä, sopeutua nopeammin, huomioida ryhmän muiden jäsenten vahvuudet ja osata toimia paremmin erilaisten persoonien kohdatessa. Ryhmän tulee osata reflektoida toimintaansa.

“Different roads sometimes lead to the same castle.”
― George R.R. MartinA Game of Thrones

Ryhmät innovoivat yksilöjohtajia paremmin, huomaavat virheet nopeammin ja saavuttavat parempia tuloksia hyvillä mielin. Googlen yrittäessä muodostaa maailman parhaita tiimejä huomattiin pian, että määrittävää periaatetta ihanteellisen ryhmän muotoutumiselle ei ole. Parhaat tiimit ovat sattumanvaraisia ja koostumukseltaan vaihtelevia. 50-50 sukupuolijakauma on hyvä lähtökohta, mutta diversiteetin käsitettä ei tule yksinkertaistaa pelkkään sukupuolitasapainoon. Yhtä tärkeää on sekoittaa eri kansalaisuuksia, koulutustasoja, osaamisaloja sekä työhistoriaa. Erilaisuus kehittää empatiaa ja ymmärrystä sekä pakottaa tietynlaiseen selkeyteen.

“It is never too late to give up your prejudices”
― Henry David Thoreau

Johtoryhmän suoritus- ja motivaatiotaso vaikuttaa organisaation ilmapiiriin ja siihen, saadaanko kaikki sitoutumaan toimintaan korkealla tasolla. Ilmapiiri on yksilöllisesti koettu asia. Demokraattinen ilmapiiri johtoryhmässä luo tilaa ystävällisyydelle ja luottamukselle. Johtoryhmää ei tule johtaa autoritäärisesti ahdistusta luovassa A-ilmapiirissä, jossa tilanteet tulkitaan taisteluina ja työtoverit kilpailijoina. B-tyypin organisaatio sen sijaan rohkaisee avoimuuteen. Johtoryhmä voi toiminnallaan synnyttää kulttuurin eli näkymättömissä olevat syvärakenteet, jotka jatkuessaan vaikuttavat yhteisesti koettuun historiaan. Liiallinen konsensus ja homogeenisyys ryhmässä altistaa tehottomuudelle.

“To collaborative team members, completing one another is more important than competing with one another.”
― John C. Maxwell

Johtoryhmän vision on oltava kirkas ja tavoitteet selkeät. Kommunikaation on oltava avointa. Joryn tulee fokusoida ja yksinkertaistaa nämä asiat kaunistelematta ja salailematta mitään. Jäsenten on syytä pysyä herkkinä muutoksille ja signaaleille sekä pystyttävä reagoimaan niihin pitemmittä viiveettä. Joryn arvot ja visiot eivät ole yksilöiden arvoja vaan yhteisiä ja jaettuja. Jokainen ryhmän jäsen voi ratkaista mahdollisia ristiriitoja yhteisen hyvän edistämiseksi.

“I am a member of the team, and I rely on the team, I defer to it and sacrifice for it, because the team, not the individual, is the ultimate champion.”
― Mia Hamm

Johtoryhmän tavoitteena tulisi olla osallistava yhteisymmärrys päämääristä, tavoitteista, keinoista ja kriteereistä. Asioilla tulee olla yhteinen kieli ja työtovereihin tulisi suhtautua yhteisen arvostavalla näkemyksellä. Näitä valintoja voidaan tukea yhteisillä symboleilla ja riiteillä, jolloin yhteinen vastuu ja kasvupäämäärä voivat vahvistua. Sitoutuminen ja yhteenkuuluvuus lisää työn imua ja vetovoimaa. Tyytymättömät työntekijät sitä vastoin tulevat tehottomuudellaan ja liiallisella vastahakoisuudellaan yritykselle kalliiksi.

“We find comfort among those who agree with us – growth among those who don’t.”
― Frank Clark

Johtoryhmän dynamiikkaa tulee tarkastella. Jokainen ryhmä kehittyy vaiheittain ja kypsyy edetessän yhteisellä matkallaan. Kypsä ryhmä tunnistaa toistensa vahvuudet ja selviävät ilman suurta kateutta ja valtataistelua. Tyypilliset ryhmän vaiheet ovat muotoutuminen (forming), myrskyäminen (storming), normiutuminen (norming) ja suorittaminen (performing). Luottamus muodostuu, kun jäsenet kokevat tulevansa hyväksytyiksi ja kuulluiksi täysivaltaisina jäseninä. Ryhmän ihanteellinen koko on 4-6 henkeä. Sitä suuremmat massat hajoavat ja keskustelu ajautuu helpommin kaaokseen.

“In a highly performing team everyone achieves better than he/she would have achieved when working alone.”
― Israelmore AyivorBecome a Better You

Johtoryhmän johtajan on turvattava avoimuus ja arvostus ryhmän sisällä, rajattava käsiteltävät ongelmat ja pyrittävä vähentämään henkilökohtaisesti arvottavaa puhetta. Johtajan tulee seurata tunnelatauksia ja kyetä vastaanottamaan ryhmän kielteisetkin tunnetilat. Jos johtaja ei pysty siihen, hän on vaarassa menettää ryhmän hallinnan. On normaalia, että johtoryhmän sisällä syntyy ystävyyksiä ja tiimejä. Jaettua johtajuutta voi johtoryhmässä toteuttaa vuorottelemalla vetovastuuta eri jäsenille.

“The art of being wise is the art of knowing that solutions don’t come from individuals, but rather experiences.”
― Shannon L. Alder

Yleisesti arvioidaan, että ryhmien kokoonpanon tulisi olla 3 tai mieluummin jopa 5 vuotta. Tämä mahdollistaa ryhmän luonnollisten vaiheiden läpikäynnin, yhteistyökyvyn kasvun, oppimisprosessin ja tulosten arvioinnin. Johtoryhmän vaiheita, visioita ja osaamistasoa voidaan kehittää yhteisillä koulutuksilla, benchmarkingilla ja konsultoinneilla. 3-5 vuodessa ehditään myös tarkkailla etenemisen vaikutuksia sekä yhteisen työn tuloksia.

”I’ve actually not read any books on time management.”
― Elon Musk

Johtoryhmän toiminta kannattaa perustaa vuosikelloon ja suunnitelmaan, jota ehditään samalla kokoonpanolla toteuttaa useampaan kertaan. Näin ryhmälle syntyy oma turvallinen maaperä ja yhteinen traditio, jonka rikkoutuessa on toki hyvä olla erilaisia varasuunnitelmia. Suunnitelmia on hyvä olla niin lyhyelle kuin pidemmällekin aikavälille ja yrityksen resurssit on hyvä jakaa nämä huomioon ottaen.

“The strength of the team is each individual member. The strength of each member is the team.”
― Phil Jackson

Yhteen hiileen puhaltava ja kasvuhenkinen johtoryhmä voi olla yrityksen kallisarvoisin menestystekijä ja voimavara. Johtoryhmän hyvinvoinnista tulee pitää huolta ja siksi laadukkaaseen johtoryhmätyöskentelyyn ja koulutukseen tulee panostaa myös kasvun vuonna 2018.

“My model for business is The Beatles. They were four guys who kept each other kind of negative tendencies in check. They balanced each other and the total was greater than the sum of the parts. That’s how I see business: great things in business are never done by one person, they’re done by a team of people.”
― Steve Jobs

Lähteet:

Alahuhta, M. (2015). Johtajuus. Kirkas suunta ja ihmisten voima. Docendo.

Erikson, T. (2017). Idiootit ympärilläni. Kuinka ymmärtää muita ja itseään. Atena.

Juuti, P. (2013). Jaetun johtajuuden taito. PS-kustannus.

Martela, F. (2015). Draivi.Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Alma Talent.

Zaccaro, S.J., Rittman, A.L. & Marks, M.A. (2001) Team Leadership. The Leadership Quarterly, 12(4): 451-483.

https://www.ttl.fi/tyopiste/palveleva-johtaja-keskittyy-ihmisten-vahvuuksiin/

http://esalehtinen.blogijanne.fi/2013/12/09/johtoryhma-johtamisen-tehokas-tyokalu-vai-toimeton-rupattelukerho/

https://www.johtamisenkehitys.fi/mita-tarjoamme/johtoryhmatoiminta-hyodyttamaan-johtamista/

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0304405X13002663

https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-015-2613-5

https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html

http://www2.amk.fi/mater/viestinta_ja_media/ryhmatyotaidot/files/ryhman_vaiheet/ryhmavaiheet1.htm