Osallisuus – ratkaisunjanoisen auttava käsi

Mielekäs työ, hyvä johtaminen ja mukava työyhteisö motivoivat ihmisiä eniten työelämässä. Perusasioiden on oltava työpaikalla kunnossa, mutta voiko työntekijää motivoida myös muilla keinoilla?

Vuonna 2016 Kauppalehdessä kirjoitettiin, kuinka palkitsemisjärjestelmä kannattaa, mutta voi käydä kalliiksi. Fonectalla panostettiin tuolloin ja tehtiin henkilökunnan pyynnöstä muutoksia palkitsemisjärjestelmään, jotta se olisi oikeudenmukaisempi ja tasapuolisempi kaikille. Uudella järjestelmällä henkilökunta pystyi itse vaikuttamaan palkitsemiseensa muun muassa auttamalla kaveria, petraamalla tai tuottamalla erityisen hyvää asiakaspalvelua. Yksinkertaisesti tekemällä työnsä hyvin. Ennen kaikkea menestyksen kannalta tärkeää oli, että työntekijät olivat mukana järjestelmän kehittämisessä ja palkitsemiskriteerien ideoimisessa. Näin palkitsemisjärjestelmä olisi sellainen, johon luotetaan ja siihen olisi sitouduttu.

Palkitsemista yleensä vaikeuttaa se, että ihmiset arvostavat erilaisia asioita eri ikävaiheissa, ammateissa ja perhetilanteissa. Ehkä tämä onkin johtanut siihen, että palkitseminen on entistä kokonaisvaltaisempaa ja yleisluontoisempaa. Sen kriteereitä linkitetään yrityksen strategiaan, tavoitteisiin, arvoihin ja osaamisen kehittämiseen, mutta todellisuudessa merkityksellistä olisi kuitenkin, että palkitsemistapa vastaisi työntekijöiden odotuksia. Ei pidä myöskään unohtaa, että hyväkään järjestelmä ei toimi, jos siitä ei viestitä tai siihen liittyviä arviointeja ei ole aikaa toteuttaa kunnolla.

Nyt vuonna 2018 Kauppalehti kirjoittaa, että uuden selvityksen mukaan sekä työntekijät että työnantajat ovat tyytymättömiä palkitsemiseen. Tyytyväisyys on surkealla tasolla jopa palkitsemisesta päättävien keskuudessa.

Palkitsemisjärjestelmien eteen ei nähdä tarpeeksi vaivaa. Selvityksessä ilmeni, että työntekijät kaipaavat lisää oikeudenmukaisuutta. Se ei ole ihmekään, sillä jokainen meistä on saanut lukea lehdistä, kuinka johtajien tulospalkkiot, osakekannustimet, optio-ohjelmat, luontaisedut ja muut vastaavat kasvavat vuosi vuodelta. Toki johtajillakin pitää olla mahdollisuus saada suuriakin palkkioita, mutta ne tulee avoimesti ja oikeudenmukaisesti ansaita omalla työpanoksella.

Selvityksessä ilmeni myös, että työntekijät kaipaavat mahdollisuutta vaikuttaa palkitsemiseensa oman työnteon kautta. Eräässä sisustusalan yrityksessä tulospalkkiota saavat käytännössä kaikki muut henkilöstön jäsenet, paitsi yrityksen myynnin muodostavat myymälöiden työntekijät. Miten tämä motivoi myyjää pyrkimään tavoitteisiin ja myymään tuotteita asiakkaille? Pian ei ole tulospalkkiota, jota jakaa.

Se, mitä ymmärrettiin jo vuonna 2016, ei osata edelleenkään vuonna 2018. Palkitsemisesta ei viestitä. Vaikka työntekijä voisikin omalla työnteollaan vaikuttaa palkitsemiseensa, hän ei tietäisi tehdä niin. Työntekijää on mahdotonta motivoida ulkoisin keinoin, mikäli palkitsemisen perusteita tai edes mahdollisia palkintoja ei kerrota tai niistä ei viestitä jatkuvasti.

Yritykset yrittivät ratkaista palkitsemisen kohdistamisen ongelmia tekemällä siitä geneerisempää. Yksi epätyytyväisyyttä aiheuttava tekijä onkin edelleen, ettei yrityksillä ole selkeää kuvaa siitä, mitä työntekijät arvostavat. Työntekijät ja palkitsemisesta päättävät ovat eri mieltä siitä, mikä sitouttaa ja mikä ei.

Fonectalla on taidettu tehdä täysosuma jo pari vuotta sitten, mutta yksinkertaisella keinolla. Kysymällä myös henkilökunnalta, miten ja mistä he haluaisivat, että heitä palkitaan. Voisiko ratkaisu olla näin yksinkertainen? Kannattanee ainakin kokeilla.

Potkua kasvuun tehokkaasta johtoryhmästä

“How can you govern a country which has 246 varieties of cheese?”
― Charles de Gaulle

Jotta voidaan johtaa organisaatiota ja saada kasvua aikaiseksi, tulee organisaation johtoon valita monipuolinen ja eteenpäin suuntautunut edustusto, johtoryhmä. Johtoryhmä kokoontuu säännöllisesti ja toteuttaa kasvustrategiaa sekä suuntaa operatiivista toimintaa kohti kasvun päämääriä. Johtoryhmä tukee toimitusjohtajaa tai muuta johtoa sekä kanavoi johdon näkemykset ja toimintatavat muulle työyhteisölle. Johtoryhmä kertoo työyhteisölle visioista ja strategioista yhteistä tarinaa, joihin sitouttaa muut organisaation jäsenet. Ideaalitilanteessa johtoryhmä koostuu eri sektoreiden edustajista. Tärkeintä on kuitenkin jäsenten vapaaehtoisuus ja motivaatio.

“With an enthusiastic team you can achieve almost anything.”
― Tahir Shah

Johtoryhmä pitää yllä yrityksen positiivista tahtotilaa, virettä. Energisyyden tunnetta, draivia, fiilistä. Johdon tahtotila valitsee tärkeimmät hankkeet, joihin pyritään yhdessä sitoutumaan ja sitomaan toiminnan voimavaroja. Valintaa ohjaaviksi periaatteiksi voidaan valita tulostavoite, toimintastrategia tai laatu. Kun pyritään kasvuun, organisaation energia on syytä suunnata selkeästi tätä päämäärää kohti henkilöstön hyvinvointia ja tyytyväisyyttä silmällä pitäen. Johtoryhmän tehtävä on joukolla tukea niin henkilöstöä kuin johtoakin.

“There is immense power when a group of people with similar interests gets together to work toward the same goals.”
― Idowu KoyenikanWealth for All: Living a Life of Success at the Edge of Your Ability

Kasvua voidaan mitata tuloskortilla, jossa asetetaan näkyviin päämäärät, mittarit, KPIt, menestystekijät, oppimisnäkökulma, tehokkuus ja talous. Kasvua kohti suunnatessa tulee pitää mielessä asiakasnäkökulma; kuinka asiakas näkee kasvutavoitteen ja mitä tulee oppia? Miltä kasvun tulee näyttää ulos ja sisäänpäin? Mitä menneessä, nykyisessä ja tulevassa toiminnassa voidaan kyseenalaistaa?

“Great things in business are never done by one person. They’re done by a team of people.”
― Steve Jobs

Johtoryhmä pyrkii sitouttamaan muut toimijat kasvun visioon. Kasvua voi hakea kumppaneilla, hankkeilla, ennakoimalla ongelmia, ottamalla haltuun ketteriä menetelmiä, työssä opituilla asioilla ja niihin reagoimisella, ja jokaisen henkilökohtaisessa tuloskasvussa. On suunnattava eteenpäin ilman pelkoa, sulautettava raja-aitoja ja keskityttävä pelkkien numerotavoitteiden sijaan ihmisten tarpeisiin. Näin aikaan saatava kasvu on vakaalla ja kestävällä pohjalla.

“Strength lies in differences, not in similarities”
― Stephen R. Covey

Johtoryhmän vuorovaikutus perustuu dynaamiseen ryhmähenkeen, jossa hyödynnetään eri luonteiden piirteitä. Johtoryhmä voi halutessaan käydä läpi persoonallisuus- tai luonnetestejä kuten DISC, Myers-Briggs tai Idiootit Ympärilläni-kirjasta tutun Thomas Eriksonin persoonien värityypit. Nämä persoonien tyypittelyt testaamalla voidaan kasvattaa jäsenten itsetuntemusta ja omaa asemaa ryhmässä, sopeutua nopeammin, huomioida ryhmän muiden jäsenten vahvuudet ja osata toimia paremmin erilaisten persoonien kohdatessa. Ryhmän tulee osata reflektoida toimintaansa.

“Different roads sometimes lead to the same castle.”
― George R.R. MartinA Game of Thrones

Ryhmät innovoivat yksilöjohtajia paremmin, huomaavat virheet nopeammin ja saavuttavat parempia tuloksia hyvillä mielin. Googlen yrittäessä muodostaa maailman parhaita tiimejä huomattiin pian, että määrittävää periaatetta ihanteellisen ryhmän muotoutumiselle ei ole. Parhaat tiimit ovat sattumanvaraisia ja koostumukseltaan vaihtelevia. 50-50 sukupuolijakauma on hyvä lähtökohta, mutta diversiteetin käsitettä ei tule yksinkertaistaa pelkkään sukupuolitasapainoon. Yhtä tärkeää on sekoittaa eri kansalaisuuksia, koulutustasoja, osaamisaloja sekä työhistoriaa. Erilaisuus kehittää empatiaa ja ymmärrystä sekä pakottaa tietynlaiseen selkeyteen.

“It is never too late to give up your prejudices”
― Henry David Thoreau

Johtoryhmän suoritus- ja motivaatiotaso vaikuttaa organisaation ilmapiiriin ja siihen, saadaanko kaikki sitoutumaan toimintaan korkealla tasolla. Ilmapiiri on yksilöllisesti koettu asia. Demokraattinen ilmapiiri johtoryhmässä luo tilaa ystävällisyydelle ja luottamukselle. Johtoryhmää ei tule johtaa autoritäärisesti ahdistusta luovassa A-ilmapiirissä, jossa tilanteet tulkitaan taisteluina ja työtoverit kilpailijoina. B-tyypin organisaatio sen sijaan rohkaisee avoimuuteen. Johtoryhmä voi toiminnallaan synnyttää kulttuurin eli näkymättömissä olevat syvärakenteet, jotka jatkuessaan vaikuttavat yhteisesti koettuun historiaan. Liiallinen konsensus ja homogeenisyys ryhmässä altistaa tehottomuudelle.

“To collaborative team members, completing one another is more important than competing with one another.”
― John C. Maxwell

Johtoryhmän vision on oltava kirkas ja tavoitteet selkeät. Kommunikaation on oltava avointa. Joryn tulee fokusoida ja yksinkertaistaa nämä asiat kaunistelematta ja salailematta mitään. Jäsenten on syytä pysyä herkkinä muutoksille ja signaaleille sekä pystyttävä reagoimaan niihin pitemmittä viiveettä. Joryn arvot ja visiot eivät ole yksilöiden arvoja vaan yhteisiä ja jaettuja. Jokainen ryhmän jäsen voi ratkaista mahdollisia ristiriitoja yhteisen hyvän edistämiseksi.

“I am a member of the team, and I rely on the team, I defer to it and sacrifice for it, because the team, not the individual, is the ultimate champion.”
― Mia Hamm

Johtoryhmän tavoitteena tulisi olla osallistava yhteisymmärrys päämääristä, tavoitteista, keinoista ja kriteereistä. Asioilla tulee olla yhteinen kieli ja työtovereihin tulisi suhtautua yhteisen arvostavalla näkemyksellä. Näitä valintoja voidaan tukea yhteisillä symboleilla ja riiteillä, jolloin yhteinen vastuu ja kasvupäämäärä voivat vahvistua. Sitoutuminen ja yhteenkuuluvuus lisää työn imua ja vetovoimaa. Tyytymättömät työntekijät sitä vastoin tulevat tehottomuudellaan ja liiallisella vastahakoisuudellaan yritykselle kalliiksi.

“We find comfort among those who agree with us – growth among those who don’t.”
― Frank Clark

Johtoryhmän dynamiikkaa tulee tarkastella. Jokainen ryhmä kehittyy vaiheittain ja kypsyy edetessän yhteisellä matkallaan. Kypsä ryhmä tunnistaa toistensa vahvuudet ja selviävät ilman suurta kateutta ja valtataistelua. Tyypilliset ryhmän vaiheet ovat muotoutuminen (forming), myrskyäminen (storming), normiutuminen (norming) ja suorittaminen (performing). Luottamus muodostuu, kun jäsenet kokevat tulevansa hyväksytyiksi ja kuulluiksi täysivaltaisina jäseninä. Ryhmän ihanteellinen koko on 4-6 henkeä. Sitä suuremmat massat hajoavat ja keskustelu ajautuu helpommin kaaokseen.

“In a highly performing team everyone achieves better than he/she would have achieved when working alone.”
― Israelmore AyivorBecome a Better You

Johtoryhmän johtajan on turvattava avoimuus ja arvostus ryhmän sisällä, rajattava käsiteltävät ongelmat ja pyrittävä vähentämään henkilökohtaisesti arvottavaa puhetta. Johtajan tulee seurata tunnelatauksia ja kyetä vastaanottamaan ryhmän kielteisetkin tunnetilat. Jos johtaja ei pysty siihen, hän on vaarassa menettää ryhmän hallinnan. On normaalia, että johtoryhmän sisällä syntyy ystävyyksiä ja tiimejä. Jaettua johtajuutta voi johtoryhmässä toteuttaa vuorottelemalla vetovastuuta eri jäsenille.

“The art of being wise is the art of knowing that solutions don’t come from individuals, but rather experiences.”
― Shannon L. Alder

Yleisesti arvioidaan, että ryhmien kokoonpanon tulisi olla 3 tai mieluummin jopa 5 vuotta. Tämä mahdollistaa ryhmän luonnollisten vaiheiden läpikäynnin, yhteistyökyvyn kasvun, oppimisprosessin ja tulosten arvioinnin. Johtoryhmän vaiheita, visioita ja osaamistasoa voidaan kehittää yhteisillä koulutuksilla, benchmarkingilla ja konsultoinneilla. 3-5 vuodessa ehditään myös tarkkailla etenemisen vaikutuksia sekä yhteisen työn tuloksia.

”I’ve actually not read any books on time management.”
― Elon Musk

Johtoryhmän toiminta kannattaa perustaa vuosikelloon ja suunnitelmaan, jota ehditään samalla kokoonpanolla toteuttaa useampaan kertaan. Näin ryhmälle syntyy oma turvallinen maaperä ja yhteinen traditio, jonka rikkoutuessa on toki hyvä olla erilaisia varasuunnitelmia. Suunnitelmia on hyvä olla niin lyhyelle kuin pidemmällekin aikavälille ja yrityksen resurssit on hyvä jakaa nämä huomioon ottaen.

“The strength of the team is each individual member. The strength of each member is the team.”
― Phil Jackson

Yhteen hiileen puhaltava ja kasvuhenkinen johtoryhmä voi olla yrityksen kallisarvoisin menestystekijä ja voimavara. Johtoryhmän hyvinvoinnista tulee pitää huolta ja siksi laadukkaaseen johtoryhmätyöskentelyyn ja koulutukseen tulee panostaa myös kasvun vuonna 2018.

“My model for business is The Beatles. They were four guys who kept each other kind of negative tendencies in check. They balanced each other and the total was greater than the sum of the parts. That’s how I see business: great things in business are never done by one person, they’re done by a team of people.”
― Steve Jobs

Lähteet:

Alahuhta, M. (2015). Johtajuus. Kirkas suunta ja ihmisten voima. Docendo.

Erikson, T. (2017). Idiootit ympärilläni. Kuinka ymmärtää muita ja itseään. Atena.

Juuti, P. (2013). Jaetun johtajuuden taito. PS-kustannus.

Martela, F. (2015). Draivi.Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Alma Talent.

Zaccaro, S.J., Rittman, A.L. & Marks, M.A. (2001) Team Leadership. The Leadership Quarterly, 12(4): 451-483.

https://www.ttl.fi/tyopiste/palveleva-johtaja-keskittyy-ihmisten-vahvuuksiin/

http://esalehtinen.blogijanne.fi/2013/12/09/johtoryhma-johtamisen-tehokas-tyokalu-vai-toimeton-rupattelukerho/

https://www.johtamisenkehitys.fi/mita-tarjoamme/johtoryhmatoiminta-hyodyttamaan-johtamista/

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0304405X13002663

https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-015-2613-5

https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html

http://www2.amk.fi/mater/viestinta_ja_media/ryhmatyotaidot/files/ryhman_vaiheet/ryhmavaiheet1.htm