Motivointi muutostilanteessa

Organisaation muutostilanteessa voi olla haasteellista löytää motivaatiota, varsinkin jos henkilö on omasta mielestä epäreilussa tilanteessa. Tätä muutokset monien mielestä ovatkin. Toisille se voi tuoda reaktion, että minä näytän teille, mutta toisaalta voi tuntua, että tekee mieli heittää hanskat tiskiin.

Tässä esimerkkitarina organisaatiomuutoksesta, jossa rakennettiin uusi asiantuntijayksikkö; lähes kaikki entuudestaan toisille tuntemattomia ja eri puolilta isoa organisaatiota, kaikilla uudet työtehtävät sekä uusi esimies tottakai. Lisänä vielä taustalla koko suuren organisaation muutos sekä henkilöstön vähennystarve. On haastavaa lähteä rakentamaan henkilöstön motivaatiota tällaisessa tilanteessa. Esimiehen kannalta oleellista on se, että tutustuu uuteen yksikköön ja sen tekijöihin. Jokaisen osaamisen tunnistaminen heti alkuvaiheessa on erityisen tärkeää, jotta voi lähteä sparraamaan henkilöä oikeaan suuntaan. Muutostilanteessa kaivataan haasteita, suuntaa uudelle tekemiselle ja luottamusta esimiehen kanssa puolin ja toisin. Luottamusta ei saa koskaan aliarvioida, koska se on elintärkeässä roolissa.

Esimieheltä odotetaan ehkä jopa psykologin osaamista, koska esimies on se, jonka syliin ne huolet kaatuvat etenkin muutoksessa.   On siis oleellista, että esimies on sellainen, jolla on ovi auki ja on mahdollista keskustella muutokseen liittyvistä ja muista huolestuttavista asioista. Tämä rakentaa luottamusta esimiehen ja työntekijän välille. Kun on tunne, että kuunnellaan ja on luottamusta puolin ja toisin, se lisää motivaatiota.

Onnistumiset ja sitä myötä tulleet kiitokset ovat tärkeitä suhteessa motivaatioon. Pienikin kiitos voi olla isossa roolissa motivaation nostamisessa. Muista siis kiittää työntekijää ja kollegaa aina, kun siihen on mahdollisuus. Suomalaisessa kulttuurissa muutenkin keskitytään liikaa kritisoimiseen ja negatiivisen puoleen, olisi jo aika kääntää meidän suunta positiivisempaan ajatteluun. Siitä se motivaatiokin saa lisää tulta alleen. Ja sen tulen ylläpitäminen on tärkeää.

Motivaatiota muutostilanteessa saa myös hyvästä ilmapiiristä ja työnilosta. On tärkeää, että esimies omalla esimerkillään luo hyvän ja vapautuneen ilmapiirin. Muutostilanteessa tällainen ei ole mistään helpoimmasta päästä, mutta se on mahdollista. Nykyaikainen esimies ei ole käskyttävä pelolla johtaja vaan enemmän energioiden johtaja, liideri, joka omalla esimerkillään näyttää suuntaa.

Esimiehen rooli on erityisen tärkeää muutoksen aikaisessa motivoinnissa. Minulla on ollut ilo kokea esimerkillisesti johdettu muutos työyksikössäni, esimieheni on hoitanut homman maaliin erinomaisesti. Olen siis saanut upeat esimerkit modernista ja nykyaikaisesta asiantuntijaorganisaation johtamisesta muutostilanteessa. Tästä on hyvä jatkaa omaa ammatillista kasvua!

 

Lähteitä:

Bhuvanaiah, T. & Raya, R.P. 2014. ”Employee Engagement: Key to Organizational Success”. SCMS Journal of Indian Management, vol. 11, no. 4, pp. 61-71.

Choi, Y.G., Kwon, J. & Kim, W. 2013. ”Effects of attitudes vs experience of workplace fun on employee behaviors”,. International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 25, no. 3, pp. 410-427.

Jarenko, K. & Martela, F. 2014. Sisäinen motivaatio. Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat. Tulevaisuusvaliokunta.

Suutarinen, M., Suutarinen, M. & Vesterinen, P. 2010, Työhyvinvoinnin johtaminen. Helsinki: Otava.

Osallisuus – ratkaisunjanoisen auttava käsi

Mielekäs työ, hyvä johtaminen ja mukava työyhteisö motivoivat ihmisiä eniten työelämässä. Perusasioiden on oltava työpaikalla kunnossa, mutta voiko työntekijää motivoida myös muilla keinoilla?

Vuonna 2016 Kauppalehdessä kirjoitettiin, kuinka palkitsemisjärjestelmä kannattaa, mutta voi käydä kalliiksi. Fonectalla panostettiin tuolloin ja tehtiin henkilökunnan pyynnöstä muutoksia palkitsemisjärjestelmään, jotta se olisi oikeudenmukaisempi ja tasapuolisempi kaikille. Uudella järjestelmällä henkilökunta pystyi itse vaikuttamaan palkitsemiseensa muun muassa auttamalla kaveria, petraamalla tai tuottamalla erityisen hyvää asiakaspalvelua. Yksinkertaisesti tekemällä työnsä hyvin. Ennen kaikkea menestyksen kannalta tärkeää oli, että työntekijät olivat mukana järjestelmän kehittämisessä ja palkitsemiskriteerien ideoimisessa. Näin palkitsemisjärjestelmä olisi sellainen, johon luotetaan ja siihen olisi sitouduttu.

Palkitsemista yleensä vaikeuttaa se, että ihmiset arvostavat erilaisia asioita eri ikävaiheissa, ammateissa ja perhetilanteissa. Ehkä tämä onkin johtanut siihen, että palkitseminen on entistä kokonaisvaltaisempaa ja yleisluontoisempaa. Sen kriteereitä linkitetään yrityksen strategiaan, tavoitteisiin, arvoihin ja osaamisen kehittämiseen, mutta todellisuudessa merkityksellistä olisi kuitenkin, että palkitsemistapa vastaisi työntekijöiden odotuksia. Ei pidä myöskään unohtaa, että hyväkään järjestelmä ei toimi, jos siitä ei viestitä tai siihen liittyviä arviointeja ei ole aikaa toteuttaa kunnolla.

Nyt vuonna 2018 Kauppalehti kirjoittaa, että uuden selvityksen mukaan sekä työntekijät että työnantajat ovat tyytymättömiä palkitsemiseen. Tyytyväisyys on surkealla tasolla jopa palkitsemisesta päättävien keskuudessa.

Palkitsemisjärjestelmien eteen ei nähdä tarpeeksi vaivaa. Selvityksessä ilmeni, että työntekijät kaipaavat lisää oikeudenmukaisuutta. Se ei ole ihmekään, sillä jokainen meistä on saanut lukea lehdistä, kuinka johtajien tulospalkkiot, osakekannustimet, optio-ohjelmat, luontaisedut ja muut vastaavat kasvavat vuosi vuodelta. Toki johtajillakin pitää olla mahdollisuus saada suuriakin palkkioita, mutta ne tulee avoimesti ja oikeudenmukaisesti ansaita omalla työpanoksella.

Selvityksessä ilmeni myös, että työntekijät kaipaavat mahdollisuutta vaikuttaa palkitsemiseensa oman työnteon kautta. Eräässä sisustusalan yrityksessä tulospalkkiota saavat käytännössä kaikki muut henkilöstön jäsenet, paitsi yrityksen myynnin muodostavat myymälöiden työntekijät. Miten tämä motivoi myyjää pyrkimään tavoitteisiin ja myymään tuotteita asiakkaille? Pian ei ole tulospalkkiota, jota jakaa.

Se, mitä ymmärrettiin jo vuonna 2016, ei osata edelleenkään vuonna 2018. Palkitsemisesta ei viestitä. Vaikka työntekijä voisikin omalla työnteollaan vaikuttaa palkitsemiseensa, hän ei tietäisi tehdä niin. Työntekijää on mahdotonta motivoida ulkoisin keinoin, mikäli palkitsemisen perusteita tai edes mahdollisia palkintoja ei kerrota tai niistä ei viestitä jatkuvasti.

Yritykset yrittivät ratkaista palkitsemisen kohdistamisen ongelmia tekemällä siitä geneerisempää. Yksi epätyytyväisyyttä aiheuttava tekijä onkin edelleen, ettei yrityksillä ole selkeää kuvaa siitä, mitä työntekijät arvostavat. Työntekijät ja palkitsemisesta päättävät ovat eri mieltä siitä, mikä sitouttaa ja mikä ei.

Fonectalla on taidettu tehdä täysosuma jo pari vuotta sitten, mutta yksinkertaisella keinolla. Kysymällä myös henkilökunnalta, miten ja mistä he haluaisivat, että heitä palkitaan. Voisiko ratkaisu olla näin yksinkertainen? Kannattanee ainakin kokeilla.