Osallisuus – ratkaisunjanoisen auttava käsi

Mielekäs työ, hyvä johtaminen ja mukava työyhteisö motivoivat ihmisiä eniten työelämässä. Perusasioiden on oltava työpaikalla kunnossa, mutta voiko työntekijää motivoida myös muilla keinoilla?

Vuonna 2016 Kauppalehdessä kirjoitettiin, kuinka palkitsemisjärjestelmä kannattaa, mutta voi käydä kalliiksi. Fonectalla panostettiin tuolloin ja tehtiin henkilökunnan pyynnöstä muutoksia palkitsemisjärjestelmään, jotta se olisi oikeudenmukaisempi ja tasapuolisempi kaikille. Uudella järjestelmällä henkilökunta pystyi itse vaikuttamaan palkitsemiseensa muun muassa auttamalla kaveria, petraamalla tai tuottamalla erityisen hyvää asiakaspalvelua. Yksinkertaisesti tekemällä työnsä hyvin. Ennen kaikkea menestyksen kannalta tärkeää oli, että työntekijät olivat mukana järjestelmän kehittämisessä ja palkitsemiskriteerien ideoimisessa. Näin palkitsemisjärjestelmä olisi sellainen, johon luotetaan ja siihen olisi sitouduttu.

Palkitsemista yleensä vaikeuttaa se, että ihmiset arvostavat erilaisia asioita eri ikävaiheissa, ammateissa ja perhetilanteissa. Ehkä tämä onkin johtanut siihen, että palkitseminen on entistä kokonaisvaltaisempaa ja yleisluontoisempaa. Sen kriteereitä linkitetään yrityksen strategiaan, tavoitteisiin, arvoihin ja osaamisen kehittämiseen, mutta todellisuudessa merkityksellistä olisi kuitenkin, että palkitsemistapa vastaisi työntekijöiden odotuksia. Ei pidä myöskään unohtaa, että hyväkään järjestelmä ei toimi, jos siitä ei viestitä tai siihen liittyviä arviointeja ei ole aikaa toteuttaa kunnolla.

Nyt vuonna 2018 Kauppalehti kirjoittaa, että uuden selvityksen mukaan sekä työntekijät että työnantajat ovat tyytymättömiä palkitsemiseen. Tyytyväisyys on surkealla tasolla jopa palkitsemisesta päättävien keskuudessa.

Palkitsemisjärjestelmien eteen ei nähdä tarpeeksi vaivaa. Selvityksessä ilmeni, että työntekijät kaipaavat lisää oikeudenmukaisuutta. Se ei ole ihmekään, sillä jokainen meistä on saanut lukea lehdistä, kuinka johtajien tulospalkkiot, osakekannustimet, optio-ohjelmat, luontaisedut ja muut vastaavat kasvavat vuosi vuodelta. Toki johtajillakin pitää olla mahdollisuus saada suuriakin palkkioita, mutta ne tulee avoimesti ja oikeudenmukaisesti ansaita omalla työpanoksella.

Selvityksessä ilmeni myös, että työntekijät kaipaavat mahdollisuutta vaikuttaa palkitsemiseensa oman työnteon kautta. Eräässä sisustusalan yrityksessä tulospalkkiota saavat käytännössä kaikki muut henkilöstön jäsenet, paitsi yrityksen myynnin muodostavat myymälöiden työntekijät. Miten tämä motivoi myyjää pyrkimään tavoitteisiin ja myymään tuotteita asiakkaille? Pian ei ole tulospalkkiota, jota jakaa.

Se, mitä ymmärrettiin jo vuonna 2016, ei osata edelleenkään vuonna 2018. Palkitsemisesta ei viestitä. Vaikka työntekijä voisikin omalla työnteollaan vaikuttaa palkitsemiseensa, hän ei tietäisi tehdä niin. Työntekijää on mahdotonta motivoida ulkoisin keinoin, mikäli palkitsemisen perusteita tai edes mahdollisia palkintoja ei kerrota tai niistä ei viestitä jatkuvasti.

Yritykset yrittivät ratkaista palkitsemisen kohdistamisen ongelmia tekemällä siitä geneerisempää. Yksi epätyytyväisyyttä aiheuttava tekijä onkin edelleen, ettei yrityksillä ole selkeää kuvaa siitä, mitä työntekijät arvostavat. Työntekijät ja palkitsemisesta päättävät ovat eri mieltä siitä, mikä sitouttaa ja mikä ei.

Fonectalla on taidettu tehdä täysosuma jo pari vuotta sitten, mutta yksinkertaisella keinolla. Kysymällä myös henkilökunnalta, miten ja mistä he haluaisivat, että heitä palkitaan. Voisiko ratkaisu olla näin yksinkertainen? Kannattanee ainakin kokeilla.

Muutosta pitää johtaa, tietoa ei voi pantata!

Yrityksissä on paljon erilaisia muutoksia, joista muistetaan viestiä sidosryhmille ja kumppaneille. Kuitenkin hyvin usein työpaikoilla nousee kysymys sisäisen viestinnän riittävyydestä. Tärkeä osa johtamista onkin johtajan ja alaisen välinen päivittäinen viestintä eri kanavia käyttäen. Viestiä ei voi liikaa ja johdon tulisi muistaa, että työntekijöitä pitää kuunnella, ei kuulla. Viestintä on tärkeä keino minimoida työntekijöiden muutoksesta kokemaa epävarmuutta.

Hyvässä muutosviestinnässä johto antaa tilaa työntekijöiden mielipiteille, antaa mahdollisuuden osallistua ja myös mahdollistaa uuden oppimista. Luomalan mukaan tiedonkulkuun, viestintään ja vuorovaikutukseen on kiinnitettävä erityistä huomiota. (Luomala 2008, 10) Kun työntekijöitä on kuunneltu ja annettu heille mahdollisuus dialogiin, saadaan viestintä suunnattua oikeisiin asioihin. Hyvin hoidettu viestintä mahdollistaa yrityksen jäsenet toimimaan muutoksessa yhteisesti määriteltyjen tavoitteiden mukaisesti. (Strandman, K. 2009. 16)

Onnistunut muutos ja sen johtaminen vaatii yhdessä tekemistä ja kaikkien osapuolien mukaan ottamista. Riittävä viestintä myös vähentää muutosvastarintaa ja sitouttaa henkilöstöä tulevaan. Kuten Pynnönen toteaa, asioita johdetaan ihmisten kautta ja ihmisiä johdetaan asioiden takia. (Pynnönen, A. 2015. 22)

Huono johtaja saa aikaan huonoja lopputuloksia niin yrityksen kuin alaistensa näkökulmasta. Huonoa johtamista on esimerkiksi kiusaaminen, ylimielisyys, huono käyttäytyminen, pelottelu, epäreilut teot ja tiedon pimittäminen. Huono johtaja ei ota alaisiaan huomioon, eikä huomioi toisten ideoita. Usein huonosti johdetuissa yrityksissä viestintä alaisilta johtoon päin on myös häiriintynyt. Työntekijät eivät ehkä uskalla viestiä johdolle rangaistuksen pelossa. Usein huonoa johtajuutta perustellaan taloudellisilla asioilla tai jopa syytetään alaisia.

Yrityksillä on monia erilaisia kanavia viestiä, mm. keskustelut, palaverit ja sähköiset tiedotteet ja näistä hyvä johtaja osaa valita tarkoituksen mukaiset kanavat tilanteen mukaan. Organisaatiokulttuuri tulisi rakentaa avoimeksi, tiedonkulun pitäisi olla ajantasaista ja keskustelulle tulisi antaa tilaa. Työyhteisö tulisi ottaa mukaan muutokseen ajoissa.

Johdon tulisikin viestiä mahdollisimman paljon ja osallistaa henkilökuntaa. Positiivisella asenteella luodaan positiivista ympäristöä ja työssä viihtyvyyttä. Hyvinvoiva alainen joka kokee, että hänellä on tilaa vaikuttaa ja kehittyä, on yritykselle voimavara. Tyytyväinen alainen myös kertoo kokemuksistaan eteenpäin ja näin vahvistaa yrityksen imagoa.

Lähteet:

Pynnönen, A. 2015, Varjosta valokeilaan : kriittisiä diskurssianalyyseja huonosta johtamisesta, Jyväskylän yliopisto. [Verkkodokumentti. Viitattu 09.02.2018]

Saatavissa: https://jyx.jyu.fi/dspace/handle/123456789/46572

Strandman, K. 2009. ”Se vain ilmestyi”: Vuorovaikutukseen perustuva strategian viestintä kuntaorganisaatiossa. Rovaniemi: Lapin yliopistokustannus. [Verkkodokumentti. Viitattu 15.2.2018]

Saatavissa: http://lauda.ulapland.fi/handle/10024/61743

Luomala, A. 2008. Muutosjohtamisen ABC. Ajatuksia muutoksen johtamisesta ja ihmisten johtamisesta muutoksessa. Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulu. [Verkkodokumentti. Viitattu 10.2.2018].

Saatavissa: http://www.uta.fi/jkk/synergos/tyohyvinvointi/oppaat/muutoskirja.pdf